ولد وردي" قائد قوات جبهة تيغراي (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 17 )           »          فصائل رحبت بها ومقربون من فتح: لا جديد فيها.. نشر تفاصيل وثيقة حماس للمخابرات المصرية (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 25 )           »          العثور على عبوة كانت معدة للتفجير بمهرجان خطابي لأردوغان (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 26 )           »          أحدث هجوم دموي.. مقتل أكثر من 30 في هجوم على حافلة ركاب وسط مالي (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 30 )           »          وحدة حاسوبية متكاملة تحوّل الهاتف الذكي إلى حاسوب محمول (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 26 )           »          كييف تطالب بدعم الغرب.. فما الذي يريده الغرب من أوكرانيا؟ (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 25 )           »          كورونا.. منظمة الصحة العالمية تؤكد أن أوميكرون شديد العدوى وشركة بيونتك تتفاءل بفعالية لقاحها (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 25 )           »          المخابرات الأميركية تتحدث عن هجوم محتمل مطلع 2022.. بايدن يتعهد بردع روسيا عن غزو أوكرانيا (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 27 )           »          الحرب الإثيوبية.. معارك متقطعة في إقليم أمهرة والجيش الفدرالي: أبعدنا الخطر عن أديس أبابا (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 22 )           »          نجاة حاكم ولاية بنجشير من انفجار في كابل (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 27 )           »          ملف خاص بكل تفاصيل الأحداث والمعلومات والتطورات لفيروس كورونا (كوفيد 19 ) (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 276 - عددالزوار : 81764 )           »          سلاح إسرائيل على حدود طهران.. ماذا وراء التوترات بين أذربيجان وإيران؟ (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 48 )           »          أقرب من أي وقت مضى.. لماذا تسعى تركيا وأرمينيا إلى تطبيع علاقاتهما؟ (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 49 )           »          إيران وأذربيجان.. هل نشهد حربا باردة جديدة في القوقاز؟ (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 1 - عددالزوار : 50 )           »          هل تخطّى وزير الدفاع رئيس الوزراء؟.. ما حقيقة ولاية الجيش على جهاز تنمية سيناء؟ (اخر مشاركة : الباسل - عددالردود : 0 - عددالزوار : 43 )           »         



 
العودة   ..[ البســـالة ].. > جـناح القــوات البــريــة > قـســـــــم الإدارة و اللـــــوازم
التعليمـــات قائمة الأعضاء وسام التقويم البحث مشاركات اليوم اجعل كافة الأقسام مقروءة
 


الموارد البشرية

قـســـــــم الإدارة و اللـــــوازم


إضافة رد
 
أدوات الموضوع

قديم 17-05-09, 06:37 PM

  رقم المشاركة : 1
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي الموارد البشرية



 

ادارة الموارد البشرية

المقدمة

تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المؤسسات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الموسسات من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمؤسسة .

إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المؤسسة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المؤسسة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري.

مفهوم إدارة الموارد البشرية

لإدارة الموارد البشرية بأنها جزء من الإدارة يعني بشؤون الأفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير الكفاءات و كذلك وصف أعمالهم. و تعريفًا لها بأنها "جذب و تنمية الأفراد الذين يمتلكون المواهب و الخيال اللازمين للمؤسسات لكي تتنافس في بيئة متغيرة و معقدة وهى فن اجتذاب العاملين و اختيارهم و تعيينهم و تنمية قدراتهم و تطوير مهاراتهم، و تهيئة الظروف التنظيمية الملائمة من حيث الكم و الكيف لاستخراج أفضل ما فيهم من طاقات و تشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاءو الإدارة التي تبحث عن الأفراد و تخطط الاحتياجات البشرية ثم تقوم بالاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و تنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام للأجور.

و بعد استعراض المفاهيم المتعددة لإدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من الإجراءات تهدف إلى تنظيم الأفراد للحصول على أقصى فائدة ممكنة من الكفاءات البشرية و استخراج أفضل طاقاتهم من خلال وظائف التخطيط و الاستقطاب و الاختيار و التعيين و التدريب و التقويم و الحوافز المالية و المعنوية.

أهمية إدارة الموارد البشرية: قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية و الذي يمكن أن تستفيد المؤسسات من خلالهما و هما زيادة الفعالية التنظيمية و إشباع حاجات الأفراد فبدلاً من النظر إلى أهداف المؤسسة و حاجات الأفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما سيكون على حساب الآخر، أعتبر مدخل الموارد البشرية إن كلاً من أهداف المنظمة و حاجات الأفراد يكملان بعضهما البعض و لا يكونا على حساب أحدهما، لذلك أظهرت الأبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة الأفراد كموارد بدلاً من اعتبارهم عامل إنتاج. و المبادئ التي يقوم عليها هذا المدخل
هى:
  1. الأفراد هم استثمار إذا أُحسن إدارته و تنميته يمكن أن يحقق أهداف المؤسسة و يزيد إنتاجيتها.
  2. إن سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـخلق لإشباع حاجات الأفراد النفسية و الاقتصادية و الاجتماعية.
  3. بيئة العمل لابد أن تهيئ و تشجع الأفراد على تنمية و استغلال مهاراتهم.
  4. برامج و سياسات الموارد البشرية لابد أن تُـنفذ بطريقة تراعي تحقيق التوازن بين حاجات الأفراد و أهداف المؤسسة من خلال عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام.
  5. و أرى برأيي عنصر خامس و هو التغيرات العالمية في أغلب دول العالم بعد ظهور ميثاق حقوق الإنسان HRO و الذي ساعد العاملين في المؤسسة على معرفة حقوقهم و واجباتهم بل و تبني تنظيمات تجمعية مثل اتحاد العمّال Labour Union و الذي ساعد العمّال على الاحتجاج ضد أي تعسف، لذا أرى أن هذه الظروف أجبرت المؤسسات بطريقة مباشرة أو ضمنية على التعامل مع الموارد البشرية كفرد منتج إذا أُحسن احترامه و تدريبه
يقول نائب وزير الإصلاح الإداري الكندي السيد شارلبوا إلى أن كندا أعدت خطة طويلة الأجل اعتبارًا من 1990-2000 و سُميت مشروع تطوير أداء الخدمة لعام 2000 و ذلك بقصد تدعيم الخدمة العامة بحيث تكون أكثر كفاءة و تخصصًا و حيادية و أن يُعترف بها كأصل من أصول الإنتاجية في عملية التنمية و لا عجب أن نجد أن أربعة بنود من أصل عشرة بنود في الخطة الكندية تهتم بالموارد البشرية. هذه الأربعة بنود هي المزايا و التعويضات ثم التدريب و التطوير ثم التوظيف بعد ذلك تكيف العاملين مع بيئة العمل. بعد استعراض ما تقدم يتضح لنا أهمية الموارد البشرية كأصل تنموي منتج و فعّال إذا ما أُحسن استغلاله و تدريبه و هذا ما ساعد على تقدم الدول الكبار لأنها اهتمت بالعنصر البشري بل و قامت بوضع الخطط الإستراتيجية لإدراكها لأهمية الاستفادة القصوى من هذه الموارد البشرية كما هو الحال في دولة كندا.


وبفضل اهتمام ماليزيا بالفرد كما أشار دعدوش انتقلت من دولة زراعية بدائية إلى دولة متقدمة تحتل المرتبة التاسعة عالميا بين الدول المصدرة للتقنية العالية, وذلك بمعدل نمو سنوي يناهز الثمانية بالمئة وهو أحد أعلى المعدلات في العالم، كما بلغ الناتج القومي الخام بالنسبة للفرد حوالي 3400 دولار أمريكي في عام 2003مع توقعات تم تحديدها بـ 6000 دولار وفقًا للخطة الإستراتيجية الماليزية رؤية آفاق 2020. و يستطرد دعدوش لقد انطلقت السياسة التنموية الماليزية من اهتمامها بالإنسان الفرد من خلال الخطة الإستراتيجية رؤية آفاق 2020، والعمل على تحقيق التنمية البشرية بكل أبعادها، وتعميق الحرص الذاتي في كل فرد على تطوير الدولة مما يشعره بأنه عنصر فاعل وحقيقي في تجربة بلاده التنموية‏, فالهدف المركزي الرابع من برنامج الاستشراف المستقبلي الماليزي (رؤية 2020) هو تأسيس مجتمع قيمي كامل، يكون المواطنون فيه على درجة من التدين القوي والقيم المعنوية والمعايير الأخلاقية الرفيعة.

تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية،وهناك وجهتان للنظر

أولا:وجهة النظر التقليدية: يرى بعض المديرين ان إدارة الموارد البشرية ماهى إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والانصراف والأجازات،ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلاء المديرين حيث يرون ان تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المؤسسة.

ثانيا:وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين ان إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المؤسسات ولا تقل أهمية عن باقي الوظائف كالتسويق والإنتاج والمالية لأهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمؤسسات. وشملت أنشطة رئيسية من أهمها:توصيف الوظائف-تخطيط الموارد البشرية-جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة للعمل-تدريب وتنمية الموارد البشرية بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشئون الموارد البشرية في المنشآت.

أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية

فرنش:هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة.

SIKULA:هي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.

GLUECK.W:هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك تخطيط الاحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنها

CHRUDEN & SHERMAN:إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها،والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المؤسسة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر.

SMITH .G&GRANT.J:هي مسئولية كافة المديرين في المؤسسة وترصيف لما يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الأفراد.

و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في المنشآت بكافة أنواعها.

الأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية

تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لأخرى بحسب حجم المؤسسة و أنشطتها إلا أن هناك عددًا من الوظائف الأساسية للموارد البشرية في أي تنظيم و هي:

  1. توصيف الوظائف و هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المؤسسة بالأفراد المناسبين للوظائف المناسبة. هذه الخطوات تتضمن: توصيف الوظائف، تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين من خلال الاستقطاب ثم الاختيار ثم التعيين. يعتبر توصيف الوظائف البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لأنه يحدد الأعمال و المهارات المطلوبة بعد تحديد أهداف المؤسسة.
و تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المؤسسة من حيث واجباتها و مسؤوليتها و متطلباتها و الشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلهاكأساس لوضع نظام سليم لاختيار و تعيين الأفراد و يساهم أيضًا في تحديد الاحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية. هذا الوصف المكتوب عن الوظيفة و متطلباتها يساهم في تحديد و تخطيط الاحتياج الفعلي من الموارد البشرية أيضًا.

أوضحت أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن "نظام توافق أو مقابلة عرض الأفراد داخليًا (الأفراد الموجودين فعلاّ) و خارجيًا (هؤلاء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الوظائف المتاحة و التي تتوقع المؤسسة وجودها عبر فترة زمنية محددة.يتبين لنا أن من أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المؤسسة من الأفراد و تطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم (من خارج المؤسسة ) و الأفراد الذين سيتم تدريبهم (من داخل المؤسسة) لسد هذه الاحتياجات.

من خلال ما تقدم يتبين لنا أيضًا أن تخطيط الموارد البشرية لا يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الأفراد المؤهلين للوظائف المناسبة، بل يعني تحديد الاحتياج الحالي و المتوقع من الأفراد. أما توفير الموظفين فيتم عن طريق الاستقطاب الذي يُعرف بأنه العملية التي يمكن من خلالها جذب طالبي العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها و قد يكون هذا الجذب من داخل المؤسسة و قد يكون من خارجها.

و تلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، أو مواقع الويب المختصة و العديد من الوسائل التي تمثّل الاستقطاب السلبي أما الايجابي فهو عندما يذهب ممثلو المؤسسة إلى ذوي الخبرة المؤهلين و يعرضوا عليهم الوظائف الشاغرة. بعد ذلك تأتي عملية الاختيار و اختيار أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المؤسسة أو من خارجها يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة وسائل منها ملء بعض الاستمارات، أو المقابلات، و الاختبارات التحريرية أو المهاراتية، بعد ذلك يتم تعيين مَنْ ينجح و تتطابق عليه المتطلبات.أن التعيين لابد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من أن العاملين قد اجتازوا الاختبار الفعلي.

من خلال ما تقدم يتبين لنا أهمية التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف و التي تعتبر أهم وظيفة في إدارة الموارد البشرية لأنها الأساس الذي يُبنى عليه نجاح أو فشل الموارد البشرية في المؤسسة.و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الأداء والاختيار والتعيين(أي التوظيف) المعمول بها حالياً في الؤسسات أهميتها هو كونها لا تعتمد على أسس الاستحقاق والجدارة والتنافسية، وتفتقر إلى الشفافية والمساءلة، وتعتبر تقليدية وغير فعّآلة أو مرنة، و كونها تعمل وفق أنظمة مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار، و المحسوبية بدلاً من معايير أداء دقيقة. يتبين لنا أيضًا أن أي إخلال في أي مبدأ من هذه البنود المتسلسلة من شأنه أن يُضعف فرص المؤسسة في النجاح و يضعف وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.

التدريب و التطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات المطلوب توافرها في الأفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة. التدريب هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد بالمعلومات و الخبرات و المهارات اللازمة لأداء أعمالهم بفعالية.

و أن التدريب و التطوير به عدة مزايا منها زيادة الإنتاجية و رفع معنويات الأفراد و تقليل الحاجة للإشراف عن قرب و تخفيض حوادث العمل و تعميق المعرفة المتخصصة و تعزيز استقرار و مرونة التنظيم. و أرى أن التدريب يساعد المؤسسات على تحقيق الاكتفاء الذاتي و بالتالي تقليل الاعتماد على الخبير الأجنبي.

أن هناك عدة مستويات من التدريب منها تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لإكساب العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل وظائف أعلى.ان أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و سلوك الموظفين المستفيدين من التدريبأهمية التدريب كونه يعتبر وسيلة من وسائل الاستثمار المختلفة التي تحقق مكسبًا ماليًا يضاف لقائمة الأرباح و ليس عبئاً على ميزانيةالمؤسسة لكونه أكثر الاستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية.

و يصبح التدريب أكثر جدوى و فعالية عندما يكون مبنيًا على أساس التتابع و الاستمرارية من خلال تبني استراتيجية لتنمية و تطوير قدرات العاملين تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الأداء أن ما يلزم دراسته والتحسب التخطيطي له هو ظاهرة لم تحدث من قبل لا في تاريخ العمالة، ولا في التاريخ البشري كله ظاهرة إن الجدارة العالية للتكنولوجيا المتقدمة تسببت في تفاقم البطالة عن طريق إعادة الهيكلة، والتخلص من الروتين، وتقليص فرص العمل، وتسريح الأيدي العاملة.

ويمكن شرح الفقرة الآنفة بأنه يستحيل إيقاف الترقي المستمر في التكنولوجيا وكفاءتها المذهلة في الإنتاج. وهذا الاستمرار في الترقي سيؤدي إلى الاستغناء عن جماهير كثيفة جدا من العمالة البشرية يكفي كمثل ما يتحقق في مجال الطباعة من تقدم تقني استغني به عن العمال.هذه المعضلة الحادة؟.لذلك يجب ايجاد حلول عملية منها على سبيل المثال: إعادة تأهيل العمالة من خلال تطوير مهاراتها بسرعة وجودة عالية و رسم استراتجيات مستقبلة للتعامل الاستثماري النوعي الجديد مع الطاقة البشرية الفائضة عن سوق العمل". و من مميزات التدريب أن التدريب يحقق التوازن في سوق العمل من حيث سد النقص و الفراغ الناتج عن عدم قدرة مخرجات التعليم على توفير العمالة المتخصصة و المدربة.

و قد أوضحت دراسة إلى أن 95% من العينة وافقوا على أن التدريب قد حسّـن من أدائهم الوظيفي، و أن كفاءة المتدرب و حبه لعمله قد زاد بعد الدورات التدريبية و بالتالي صعوبة تركه لعمله بعد أن اكتسب مهارات عديدة زادت من ارتباطه بالمؤسسة و صقل خبرته. و قد أشارت الدراسة أيضًا إلى عدم وجود أسس واضحة يتم بناءً عليها اختيار المتدربين بل هناك عوامل كالمحسوبية و الواسطة في محيط العمل. يتضح أنه فيما يتعلق بسياسات التدريب والتطوير، المؤسسات لا تعتمد على الحاجة الفعلية المرتبطة بمتطلبات العمل، ولا توجد لدى غالبية المؤسسات خطط تدريب سنوية مرتبطة بأهدافها الإستراتيجية، كما لا توجد آليات فعّآلة لنقل المعرفة أو لقياس مدى العائد من البرامج التدريبية وتحقيقها للنتائج المطلوبة.

أيضًا يتضح لنا أن غالبية المؤسسات التدريبية لا تلتفت إلا بعقد البرامج في فنادق خمسة نجوم مع توفير الأكل والغداء وما إلى ذلك من أمور لا تمت بصلة إلى المتطلبات الفعلية. لكن التدريب الفعّال يساهم في تحقيق التوازن و سد النقص في ظل غياب التأهيل التعليمي المؤهل من مخرجات التعليم، لذا نرى أنه إذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية، فان نظام تدريب الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من حصول المؤسسة على الكادر الوظيفي المؤهل الذي تحتاجه في الوقت المناسب

تقييم الوظائف،و هو القياس للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة. و يعتبر التقييم متطلب حتمي لكي تحقق المؤسسة أهدافها بناءً على المعايير الموضوعة. إن تقييم أداء الموظفين هو عبارة عن مراجعة لما أنجزوه بالاعتماد على وصفهم الوظيفي ومعايير عملهم، كما يوفر تقييم الأداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على أكمل وجه. فمن خلال التقييم و بناءً على نتائجه تتخذ القرارات بمكافأة المجتهدين و معاقبة المقصرين. أن مسؤولية إدارة الموارد البشرية تتمثل في تصميم النظام الأساسي لتقييم أداء الأفراد ثم تدريب المديرين على كيفية التقييم بعد ذلك الاحتفاظ بسجلات تقييم الأداء لكي تتخذ القرارات بناءً عليها. أن التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خلال تحديد الاحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة.

هناك عدة طرق للتقييم منها وضع الأهداف و التقييم المقالي و مدخل معايير العمل وقائمة المراجعة و الترتيب البسيط. العلاقة بين الإحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم الأداء و الولاء التنظيمي و الرضا والأداء الوظيفي: دراسة ميدانية و هو "و لا بد من الإشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقويم الأداء هو مدى مساهمة هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم الوظيفي و تحسين علاقاتهم التنظيمية، و أما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا النظام إلى معايير واضحة و دقيقة و عادلة، و مدى قدرة الرئيس المباشر على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة". أيضًا ثبت صحة فرضية توجد علاقة موجبة و معنوية بين إحساس العاملين بموضوعية نظام تقويم الأداء و الأداء الوظيفي بمعنى أنه كلما زاد إحساس العاملين بفعالية نظام تقويم الأداء المطبّق في المؤسسة زاد مستوى الأداء الوظيفي و هذا أمر منطقي حيث إن نظام تقويم الأداء الذي يتسم بالفاعلية يساهم في كشف أوجه القوة و الضعف في أداء الفرد و من ثم ينمّي و يدّعم أوجه القوة و يعالج أوجه الضعف مما يؤدي إلى رفع مستوى الفرد. أن من المميزات الهامة للتقييم هو الكشف عن مدى كفاءة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى المرتبطة ارتباط وثيق بالتقويم مثل الاختيار و التدريب و التوظيف.

ويساهم التقييم في إنجاح عمليات تخطيط أهداف المؤسسة و يساعد على وضوح الرؤية. . بعد استعراض ما تقدم يتبين لنا أهمية تفعيل وظيفة التقييم و يجب ربطها ليس فقط في الحوافز و العلاوات بل يجب أن يتسع ذلك ليشمل تطوير عمل المؤسسة وتخطيط الأهداف المستقبلية، أيضًا ينبغي علينا تفعيل وظيفة التقييم و اجتثاث الروتينية منها حتى تكون المعيار المُعتمد عليه في التحفيز و التطوير لتتمكن المؤسسات من البقاء في البيئة التنافسية. فعملية التقييم إذا طبقت بناءً على معايير صحيحة و مواكبة للتقدم العالمي، فإن ذلك يساعد على تطوير المؤسسات و تحقيق أهدافها.

فإن ذلك مؤداه إلى التطوير و تفادي جميع سلبيات المؤسسات الحكومية و الأهلية، لكن إن تُرك التقييم شكلي كما هو و يعاني في أغلب الأحيان من التحيز و المبالغة و لا يوجد به تغذية راجعة فإن ذلك يعني تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم الجهاز الوظيفي و عدم القدرة على البقاء في ظل التنافس العالمي مع المنافس الأجنبي.

الأجور و الحوافز هي ما يُـدفع للفرد بالساعة أو اليوم أو الشهر مقابل قيامه بالعمل، و تشترك جميع المؤسسات في دفع نظام الأجور إلا أنها تختلف في نظام الحوافز. تعتبر الأجور ضمان حصول العاملين على أجرٍ عادل يتناسب مع أعباء وظائفهم .

ويجب أن تكون عملية الأجور و الحوافز نتيجة طبيعية لعملية توصيف الوظائف و التقييم. و لكن القائمين على الموارد البشرية أدركوا أن الأجور قد توفر قدرًا من الرضا للعاملين لكنها لا تولّد فيهم الحماس أو الدافع للعمل المتقن أو الإبداع لذا كان لزامًا وضع نظام للحوافز يساهم في مكافأة المبدع و يشجع غير المبدع على الإبداع. و تتنوع طرق الحوافز ما بين مادية كزيادة في الأجر أو المكافأة و مابين معنوية كترقية أو خطاب شكر و هناك عدة نظم للحوافز المادية منها نظام المشاركة في المكاسب و نظام هالسي و نظام راون، وجميع هذه النظم تشجع الإبداع في المؤسسة بطرق مختلفة.

أن من أهم طرق تحفيز الموظفين إدماجهم في الأعمال المهمة، كأن تشركهم المنظمة في التقييم السنوي لها، أو التخطيط الاستراتيجي، أو تصميم البرامج والمشاريع والخدمات، فمشاركتهم في مثل هذه المهام سيشجعهم على تطوير أدائهم. أن الحوافز تكمن مشكلتها في الممارسة و التطبيق فهناك اللا موضوعية و المحسوبية و العلاقات في المؤسسات مما يؤثر على قيمة الحوافز لدى العاملين. في أداء العمل أن "الحوافز المعنوية تلعب دورًا أساسيًا و فاعلا مؤثرًا في أداء العمل. فهي تستهدف الروح المعنوية للعاملين مما يؤثر في العمل و ينعكس على زيادة الكفاءة الإنتاجية".

على أنه برأيي إن أهم بند في الحوافز و المكافآت هو ربطها بمعايير التفوق والامتياز و التقييم في المؤسسة فيشعر الأفراد بأهمية التقييم و هذه المعايير و بالتالي المساعدة على تطوير أدائهم في.المؤسسة أن الغالبية العظمى من الأجهزة الحكومية لا تقدم مكافآت مادية للأفكار الإبداعية، فضلاً عن أن الترقية لا ترتبط أساسًا بالكفاءة.

ان عدم التشجيع من المنظمة يشير إلى افتقارهم إلى التغذية المرتدة الايجابية التي تتضمن الثناء و التقدير على الجهود التي يقومون بها، بالإضافة إلى عدم وجود الحوافز المادية الكافية و بخاصة الترقيات حيث يعتبر التجمد الوظيفي إحدى المشكلات التي يعاني منها الموظف في جميع المستويات الإدارية اذا يتضح لنا الدور الهام الذي تلعبه الحوافز فهي قد تكون عاملاً مشجعًا على الإبداع و قد تكون العكس تمامًا حينما يرى العاملين أن الحوافز لا تستند إلى الكفاءة بتاتًا مما يقتل الإبداع و الإتقان في داخلهم و بالتالي التقليل من قيمة الحوافز في أعينهم.

تخطيط الموارد البشرية

-البحث والاستقطاب للموارد البشرية.
-قياس كفاءة أداء الموارد البشرية.
-الاختيار والتعيين للموارد البشرية.
-توفير الرعاية الصحية للعاملين.
-الأعمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل.
-تدقيق الموارد البشرية

التكامل في إدارة الموارد البشرية

هناك تكامل بين إدارة الموارد البشرية وبين الإدارات الأخرى في المنشأة،فهي ليست إلا إدارة مساعدة للإدارات الأخرى حيث تساعدها على تدبير احتياجاتها من الموارد البشرية والترقية والنقل وتقييم الأداء.

هناك أيضا تكامل بين الأنشطة التي تشتمل عليها إدارة الموارد البشرية مثل التكامل بين أنشطة التوصيف وتخطيط القوى العاملة والبحث والاستقطاب والاختيار والتعيين وقياس الكفأة للموظفين0

التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية ،تلك التطورات التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شئون الموارد البشرية في المنشأة, فهناك أسباب عديدة تفسر الاهتمام الزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع الادارة ،ومن هذه الأسباب:

التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث،ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة،حيث بدأت المشاكل بين الإدارة والموارد البشرية مم أدى إلى الحاجة لإدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة.

2-التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي،مم أدى للحاجة إلى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة من الموارد البشرية.

3-زيادة التدخل الحكومي في العلاقات بين العمال أصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات عمالية،مم أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة.

4-ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب الأمر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة بالمنظمات العمالية،مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين الإدارة والمنظمات العمالية

و أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى الآن هي

المرحلة الأولى: تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت الصناعات محصورة في نظام الطوائف المتخصصة حيث كان مثلا الصناع يمارسون صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة. ومن ناحية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل الانسانية حيث:
  1. نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع وتشترى بعد ان اعتمدت الإدارة على الآلة أكثر من اعتمادها على العامل.
نشأة كثير من الأعمال المتكررة التي لا تحتاج إلى مهارة بسبب نظام المصنع الكبير. وعلى الرغم من ذلك فان الثورة الصناعية حققت زيادة هائلة في الإنتاج والسلع

المرحلة الثانية: ظهور حركة الإدارة العلمية:

التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى الأسس الأربعة للإدارة وهى: 1-تطوير حقيقي في الإدارة: ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة الخطأ والصواب في الإدارة بالطريقة العلمية التي تعتمد على الأسس المنطقية والملاحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم تبسيط واختصار الأعمال المطلوبة اعتمادا على أعلى المواد والمعدات المستخدمة.

2-الاختيار العلمي للعاملين: ويعتبره تايلور الأساس في نجاح إدارة الموارد البشرية،فبد ان نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم اللازمة لتحمل عبء الوظيفة-يتم اختيارهم.

3-الاهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم: حيث يؤكد تايلور ان العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إلا بعد ان يكون لديه استعداد للعمل،وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل.

4-التعاون الحقيقي بين الإدارة والموارد البشرية: حيث يؤكد تايلور انه بالامكان التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد لارتفاع معدل إنتاجيته

•المرحلة الثالثة:نمو المنظمات العمالية:

في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في المواصلات والمواد الثقيلة، وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل،وتعتبر ظهور حركة الإدارة العلمية (التي حاولت استغلال العامل لمصلحة رب العمل)ساعدت في ظهور النقابات العمالية.

•المرحلة الرابعة:بداية الحرب العالمية الأولى:

حيث أظهرت الحرب العالمية الأولي الحاجة إلى استخدام طرق جديدة لاختيار الموظفين قبل تعيينهم مثل (ألفا وبيتا)وطُبقت بنجاح على العمل تفاديا لأسباب فشلهم بعد توظيفهم. ومع تطور الإدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ بعض المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية الصحية والأمن الصناعي ،ويمكن اعتبار هؤلاء طلائع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث. وتزايد الاهتمام بالرعاية الاجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة الاجتماعية والإسكان؛ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي الإنسانية والاجتماعية للعامل.

ثم أُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وأُعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه الأقسام عام 1915 وقامت 12 كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد البشرية عام 1919 وعام 1920 أُنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة والأجهزة

•المرحلة الخامسة:مابين الحرب العالمية الأولى والثانية:

شهدت نهاية العشرينات وبداية الثلاثينات من هذا القرن تطورات في مجال العلاقات الإنسانية حيث أُجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو،وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل.

•المرحلة السادسة:ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى الآن:

في هذه المرحلة اتسع نطاق الأعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العلاقات الإنسانية وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم والأعمال الروتينية.

مازالت الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلاقات الإنسانية والاستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس والانثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم الإنسانية حيث أنه أكثر شمولا لأنه يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها على سلوكه،ويجب التأكد من ان العلوم السلوكية ماهى إلا مجرد أداة معاونة للإدارة في الكشف عن دوافع السلوك الانسانى للعاملين واثر العوامل على هذه السلوك ،وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يُستفاد منها في مجالات إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية.

و مستقبلا يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد لأهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية والتكنولوجية،وهناك تحديات يجب ان تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل: الاتجاه المتزايد في الاعتماد على الكمبيوتر والاتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت تعتمد على العامل. وأيضا الضغوط السياسية والاقتصادية والتغير المستمر في مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات،ويجب التأكيد على استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة الإدارة والجودة الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية.

الخلاصة

إن أي جهاز إداري لا يألوا جهدًا على تنمية العنصر البشري لأنه يتوقف عليه تحقيق أهداف الجهاز. فإدارة الموارد البشرية تعمل أو تدور حول محور قوامه زيادة الاهتمام بالموارد البشرية بما يضمن الاستخدام الأمثل لهذا المورد و بالتالي نجاح المؤسساتفا0 فالمؤسسات تعاني كما أوضحت الدراسات من عدم وضوح الرؤية فيما يتعلق بالتقييم و الحوافز، لذا وجب على جميع المؤسسات في العالم النامي توجيه الاهتمام بتبني سياسة شاملة لإعادة النظر في وظائف إدارة الموارد البشرية لديها.

ذكر إن رفع كفاءة الأداء الجيد أمر لا يُحل عن طريق الحوافز المالية أو المعنوية فقط رغم أهميتها، و إنما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل الأجهزة الإدارية و البيئة التي تعمل في إطارها. فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف الاجتماعية مثل ظروف منظمات العالم النامي و التزاماتها الاقتصادية و الإدارية التي تشكل أرضًا لانتشار الفساد الإداري و ينعكس ذلك على حافزية العاملين في بيئات العمل المختلفةوجود الدوافع الداخلية للإبداع لدى الأفراد إلا أن الثقافة التنظيمية لا تزال عاجزة أو قاصرة عن توفير المناخ الملائم لتشجيع الأفراد أو العاملين فيها لتقديم أفضل ما لديهم، لأنها منظمات لا تزال تعاني من عدم وضوح الرؤية لأهدافها.

من خلال ما تقدم، يتضح لنا أنه فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها في المؤسسات الحكومية، فيجب أن يكون هناك عملية إعادة توزيع واستغلال للموارد البشرية الحالية وتوجيهها نحو الأهداف المطلوبة, مع توفير التدريب المناسب للحصول على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير التدريب المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على أسس الجدارة والاستحقاق الوظيفي.

فالسياسات والإجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حالياً ما زالت دون مستوى الطموحات، ولا تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال. فتخطيط الموارد البشرية لا يتم وفق منهجية علمية ودقيقة، الأمر الذي يترتب عليه عدم تمكن الوزارات والمؤسسات الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من الأعداد والمهارات والخبرات العلمية اللازمة لتحقيق أهدافها، أو حتى من تحديد الفائض منها، وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني مستوى الأداء والإنتاجية وتضخم جهازه الوظيفي

 

 


 

   

رد مع اقتباس

قديم 01-06-09, 07:02 PM

  رقم المشاركة : 2
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي مهارتك فى اتخاذ القرار الجزء الرابع



 

نظم دعم صنع القرار

المقدمة.
يقصد بنظم دعم صنع القرارات dss بانه نظام معلوماتي متكامل يضم قاعدة بيانات، ونماذج تحليلية، وادوات عرض، ومصمم لتقديم المساعدة في صنع واتخاذ القرارات.
فالمهمة الاساسية لنظام دعم القرارات هي تحويل البيانات الخام ذات الصلة بالمؤسسات المعنية، الى معرفة كاملة تساهم في اتخاذ القرارات الصائبة والعملية، من حيث واقعيتها وسهولة تنفيذها بالوقت المحدد، لتحقيق الاهداف المرجوة.
المميزات
ان اهم مميزات نظم دعم القرارات ”dss “ هو سهولة العمل في توفر المعلومات المطلوبة من قبل صانعي القرار او المساهمين في صنعه من خلال المكننة التي يتم تزويدها بها، كما انها تتسم بالمرونة الكافية التي تمكنها من تقبل متغيرات ادارة المؤسسات، ولها ميزة الدقة في نقل المعلومات، فضلاً عن الدقة في الرقابة والتدقيق، واعطاء الفرصة لاختيار البديل الافضل بين مختلف البدائل.
وهذه النظم تتبين اهميتها لمتخذي القرارات في المواءمة بين تقديرهم الشخصي ومخرجات الحاسبة الالكترونية لانتاج معلومات عرضية لدعم عمليات اتخاذ القرارات، فهي تستخدم قدرات استفسارية للحصول على المعلومات عند الطلب.
فهي تستخدم اربعة نظم: نظم معالجة الحدث، نظم اتمتة المكاتب، نظم المعلومات التنفيذية والستراتيجية، ونظم مساندة القرارات، وجميعها تستخدم نماذج رياضية واحصائية وقاعدة بيانات واسعة، لحل المشكلات المعقدة، ودعم مدخل الادارة بالتوقع، وليس برد الفعل، لكي يكون القرار المتخذ ذا فاعلية كبيرة على المجتمع ككل.
كما يمكن الاعتماد على اسلوب مكمل لنظم ”dss “ من خلال الاتصالات المباشرة للمؤسسات والمنظمات المهنية والمجتمع المدني ذات العلاقة بالقرار، او بأية مشكلة قد تحصل خلال تنفيذ القرار.
كما يمكن اجراء المقابلات الشخصية او توزيع استمارات استبيان لتحديد المشكلة بدقة قبل اتخاذ وصنع القرار وبعده، كما يمكن اخذ مجموعة من العاملين على انظمة المعلومات، او مجاميع محددة من داخل المجتمع كعينة للبحث بحسب الجنس او بحسب الفئات العمرية، او بحسب التخصص الدقيق، من جانب آخر فان هذه النظم تتيح لاصحاب المصلحة في القرار والمسؤولين قنوات اتصال مباشرة، تضع سلسلة واسعة من المعلومات في متناول الجمهور للاطلاع المباشر على العمليات والمؤسسات، وتوفر لهم معلومات كافية تساعدهم على فهمها ومراقبتها، وتزيد سهولة الوصول الى المعلومات درجة الشفافية التي تتيحها المؤسسات للمجتمع وفقاً للقوانين المرعية التي لا تمنع الحصول على المعلومات تحت ذرائع غير مقنعة وغير مقبولة.
المتابعة والتقييم.
تعتبر متابعة وتقييم نتائج اي قرار وبيان اثاره السلبية والايجابية من اهم مراحل صنع القرار، حيث يقوم صناع القرار مع مجموعة محددة من العاملين بتوافر كل العوامل المساعدة لتنفيذ القرار وبتهيأة المناخ والبيئة المناسبتين، وفي نفس الوقت يتم تحديد درجة المسؤولية الملقاة على عاتق الاشخاص الذين يتبنون تنفيذه.
ان عملية التنفيذ سوف تتم بطابع السهولة متى ما استطاع صناع القرار ان يوفروا عوامل الاتصال الفاعلة مع المستفيدين منه، وبالشكل الذي يوضع الاطار العام لخطة التنفيذ، كما لابد من التعرف على درجة فاعليته من خلال التغذية العكسية، والتي تعد اساس كل قرار، تلك التغذية التي تتم في اطار دائري لتحديد القدرة على حل المشــكلات وصولا لتحقيق الاهداف.
وخلال المتابعة لابد من اعادة النظر في اية فقرة موضوعية او تنفيذية لتجاوز الاشكالات او الثغرات، والعمل على توليد بدائل جديدة وافعال خلاقة ومبدعة يمكن ان يتبناها، وبما يتلاءم مع تحقيق اكبر قدر من الكفاية في العمل وصولا لبلوغ الهدف من القرار ذلك ان عملية المتابعة تعد الخطوة المكملة والاهم في صياغة القرار ذاته، هذه المتابعة التي تتم من خلال التعامل مع المعلومات كوسيلة تعزز نتائج القرار وتبين مدى النجاح في عملية التنفيذ.


مهارة اتخاذ القرار في الحياة العامة


مقدمة:
على الرغم من أنه يمكن اكتساب الكثير من المهارات عن طريق التعلم إلا أنه ليس من السهل تعلم القدرة على اتخاذ القرارات الصائبة، وأن الإنسان ملزم بالاجتهاد من الناحية الشرعية والتحرك واتخاذ القرار ولو ترتب على ذلك بعض الأخطاء، فعدم اتخاذ القرار هو أسوأ الأخطاء كلها.
ان المرء مكلف بالاجتهاد بكل ما يمتلك للتوصل إلى القرار السليم، وإذا لم يكن بين البدائل المطروحة حل مناسب قاطع فالواجب اختيار أقلها ضرراً وإذا ما تبين بعد ذلك خطا في القرار كان الأجر مرة واحدة وفي حال الصواب كان للمجتهد أجران.
ان اتخاذ القرار هو عملية متحركة وعلى المرء أن يراقب ويتابع نتائج قراراته ليعدلها عند الحاجة وبالكيفية المطلوبة.
كما أن عملية اتخاذ القرار تنبثق من جمع المعلومات وتحليلها ومعالجتها بطريقة علمية،الأمر الذي يؤدي إلى تحديد البدائل الممكنة للحل ،كما ان اتخاذ أحد البدائل يتطلب غالبا أخذ الحس البشري في الحسابات عند تفحص أفضلية ما يترتب على بديل ما من نتائج ،فاتخاذ القرار الناجح يعتمد على التقدير السليم كما يعتمد على المعلومات الموثوقة.
مفهوم اتخاذ القرار:
القرار لغة:
مشتق من القر واصل معناه على ما نريد هو "التمكن " فيقال قرّ في المكان، أي قربه وتمكن فيه.
القرار اصطلاحا:
- هو عبارة عن اختيار من بين بدائل معينة وقد يكون الاختيار دائما بين الخطأ والصواب أو بين الأبيض والأسود، وإذا لزم الترجيح وتغليب الاصوب والأفضل أو الأقل ضرراً.
-هو التعرف على البدائل المتاحة لاختيار الأنسب بعد التأمل بحس متطلبات الموقف وفي حدود الوقت المتاح.
معنى ذلك.
أننا عندما تعرض لنا مشكلة أو نعزم على أمر فان هناك عدة خيارات تظهر لنا فنحل المشكلة أو نتغاضى عنها أو نحلها بمواجهتها مواجهة عنيفة، أم نتخذ طريق التدرج ونحلها بشكل جزئي أم نستعين بغيرنا في هذا الحل هذه خيارات متنوعة؟
فالقرار أن تعرف هذه الخيارات والبدائل، ثم تصل إلى الخيار الامثل، وذلك من خلال التأمل وحب الظروف المحيطة وحسب متطلبات الموقف، وفي حدود الزمن المتاح، لان الزمن أيضا أحيانا يكون له أثر حاسم في اتخاذ القرار، فالذي يريد – مثلا – ان يتخذ قرارا في ان يدرس في جامعة كذا وجامعة كذا لا بد ان يتخذ القرار قبل انتهاء مدة القبول والتسجيل، فإذا اتخذ قراره بعد ذلك أصبح قراره بعد فوات الأوان كما يقال.
إذاً فالقرار الذي نتحدث عنه هو كيف تختار الامثل والأفضل ليكون له الأثر النافع والمفيد في المدى القريب والمدى البعيد.
خطوات اتخاذ القرار:
هناك طريقة وضعها علماء النفس والاجتماع مكونة من خمسة مراحل توضح كيفية اتخاذ القرار بشكل مستقل وهي:
المرحلة الأولى: تحديد الهدف بوضوح، لأنه بذلك يوجه خطواتنا نحو اتخاذ القرار.
المرحلة الثانية:التفكير بأكبر عدد ممكن من الإمكانيات، فمنها يستخلص وينبثق القرار.
المرحلة الثالثة:فحص الحقائق مهم جدا، فعدم توفر المعلومات قد يقودنا إلى قرار غير صحيح.
المرحلة الرابعة:التفكير في الايجابيات والسلبيات للقرار الذي تم اتخاذه، فيجب فحص كل إمكانية وما يمكن ان ينتج عنها وقياس مدى كونها مناسبة أو غير مناسبة.
المرحلة الخامسة:مراجعة جميع المراحل مرة أخرى، والانتباه فيما إذا أضيفت معطيات جديدة أو حدث تغيير، ثم نقرر بعدئذ، وإذا لم يكن القرار مناسبا يمكن عمل فحص جديد.
أنواع القرارات:
لان هذا الموضوع في غالب الأحوال يتحدثون عنه في القرارات الإدارية في المؤسسات التجارية والمنشآت الصناعية، ونحن نتحدث هنا عن القرارات الشخصية في الحياة العامة على وجه الإطلاق.
1. القرارات الفردية:
هناك قرارات فردية وأخرى جماعية ،قرار فردي يخصك وحدك ،كما قلنا طالب يريد ان يحدد جامعة أو رجل يريد ان يختار للزواج امرأة ،فهذا أمر محدود ،لكن إذا كان القرار يخص جمعا من الناس أو يخص الأمة برمتها ،كقرار الرئيس في مصلحة الأمة أو كحكم يتخذه القاضي بشأن متنازعين مختلفين ،ان مثل هذا القرار يكون أكثر حساسية وأكثر أهمية ،ولا بد له من مزيد من أخذ الأسباب الموصلة للقرارات،لان الأول قرار يخصك وحدك ،فان وقع فيه خطأ فأنت الذي تتحمله وان كان به ضرر فدائرته عليه وحده أما ان يكون القرار الذي تتخذه يتضرر منه ألاف أو عامة الناس ،أو أن تتخذ الحكم فيتضرر به أو النظام فيتضرر به كثير من الناس فهذا أمر يحتاج إلى مزيد من التروي .
2. القرارات المصيرية:
أيضا من جهة أخرى هناك قرارات عادية وأخرى مصيرية... قرار عادي تريد ان تهدي لأخ لك هدية، وهل يا ترى أهديه من قميص أم أهديه كتاب من الكتب ؟قضية عادية متكررة ليست خطيرة ولا كبيرة، لكن هناك قرار ربما يكون بالنسبة للفرد وأحيانا على مستوى الأمة مصيريا، هل تريد ان تدرس أو تعمل ؟ ريما يكون قرارا مصيريا بالنسبة لك هل تريد ان تبقى في هذه البلاد أو ترحل إلى بلاد أخرى ؟أمور لها أثار أكبر لذلك لا ينبغي أحيانا ان يزيد الإنسان من التفكير والبذل للجهد في قرار عادي يتكرر فيجمع جمعا من الناس ويستشيرهم هل يختار هذا أو ذاك أيضا العكس فيأتي في قرار مصيري فيتخذه ويقرره وهو في جلسة لشرب الشاي دون ان ينتبه للخطورة التي تترتب على ذلك.
3. القرارات الدورية:
وهناك أيضا قرارات دورية وأخرى طارئة، ما معنى قرارات دورية ؟أي تتكرر دائما، على سبيل المثال بالنسبة للطالب الاختبارات أمر يتكرر دائما، فيحتاج ان يقرر هل يبدأ بدراسة الكتاب أو بدراسة المذكرة أو يبدأ بدراسة المادة الأولى أو الثانية ؟ فالأمور الدورية مثلا الشركات أو المؤسسات توظيف موظفين لديها وأحيانا تفصل آخرين هذه الأمور الدورية المتكررة القرار فيها هو اتخاذ النظام الامثل، بحيث لا تحتاج في كل مرة إلى ان نعيد القرار ندرس القضية مرة واحدة نضع شروط لتعيين الموظفين نضع نماذج نحتاج إليها وينتهي الأمر أما في كل مرة نعاود التفكير، كلا قرار دوري يأخذ دائما أما الشيء الطاريء الذي يحتاج إلى بعض ذلك الأمر إذاً فهمنا هذه الصورة العامة في القرارات وبأسلوب مبسط ويلامس واقع حياتنا .
حيثيات اتخاذ القرار:
أولا: اتخاذ القرار لا يكتسب بالتعليم وإنما أكثر بالممارسة والتجربة:
لن تكون صاحب قرارات صائبة بمجرد أن تقرأ كتابا، أو بمجرد ان تستمع لمحاضرة، ولكنها التجربة تنضجك شيئا فشيئا، ولكنها الخبرة تكتسب مع الأيام ويمتلكها الإنسان بالممارسة بشكل تدريجي ومن هنا يتميز كبار السن وأصحاب التجربة بالحنكة وصواب الرأي ودقة الاختيار أكثر من غيرهم، فالشاب الناشيء كثير ما لا توجد لديه الأسباب والملكات لاتخاذ القرار الصحيح، هنا يحتاج إلى المشورة أو المعونة أو النصيحة.
ثانيا:اتخاذ القرار أفضل من عدم اتخاذه وان كان في القرار أخطاء خاصة في الأمور التي لا بد منها من اتخاذ قرار، لان عدم اتخاذ القرار يصيب الإنسان بالعجز والشلل في مواجهة الأحداث وحل المشكلات.
بعض الناس دائما لا يبت في الأمور ولا يتخذ قرار بل يبقيها معلقة فتجده حينئذ شخص غير منجز، ولا متخذ قرار، دائما يدور في حلقة مفرغة، يمرّ الوقت دون أن ينجز شيئا، لأنه لم يختر بعد، هل يدخل في كلية الطب أم يدرس في كلية الهندسة ؟يمر العام والعامين وهو على غير استقرار فلا ينجز، والذي يتردد كثيرا فيدرس فصلا في الطب والثاني يختاره في الهندسة ثم يقول ليس ذلك اختيارا صائبا فيمضي للعلوم،ثم يرى أنها لا تناسبه فتمر السنوات يتخرج الطلاب وهو – كما يقولون – يتخرج بأقدمية يكون معها قد استحق ان يأخذ عدة شهادات بدل شهادة واحدة.
أيضا تضيع الفرص وتمرّ، فان لم تتخذ القرار وتغتنم الفرصة لان الفرص لا تتكرر، وهذه مسألة أيضا مهمة، البديل لاتخاذ القرار هو لا شيء واتخاذ القرار يكسبك جرأة ويعطيك الشجاعة، وأيضا يتيح لك الفرصة للتقويم بعد الخطأ فلا تكن أبدا مترددا في اتخاذ القرارات، اعزم واعقلها وتوكل، وامضي فان أخطأت فان الخطأ تجربة جديدة وعلما جديدا يفيدك في مستقبل الأيام .
ثالثا:ليس اتخاذ القرار مبنيا على العلم الشرعي فحسب:
بل لكثير من الأحوال يبنى على معارف الحياة العامة وعلى طبيعة الظروف ومعرفة الأحوال وحاجات الناس ومصالحهم وهذه كلها تمثل أسسا لا بد من معرفتها عند اتخاذ القرارات.
رابعا:اتخاذ القرار يحتاج إلى عقلية متفتحة مرنة:
بعيدا عن الجمود وأحادية الرأي، فان الذي لا يفكر إلا من طريق واحد ولا ينظر إلا من منظار واحد تغلق عليه أمور وتوصد في وجهه الأبواب ويظن ألا حل ويستسلم لليأس مع أنه لو نظر عن يمينه أو عن يساره أو خلفه أو أمامه لرأى أبوابا كثيرة مشرعة وطرق كثيرة ممهدة، إنما أعماه عنها أنه لم يتح لعقله ان يسرح في الآفاق وان يولد الأفكار حتى تكون هناك مخارج عدة.
خامسا:ليس اتخاذ القرار هو نهاية المطاف بل في الحقيقة هو بدايته:
لان بعد اتخاذ القرار يحتاج إلى التنفيذ والتنفيذ يحتاج إلى المتابعة والتقويم والتقويم ربما يدخل كثير من التعديلات على تلك القرارات، فليس المهم هو اتخاذ القرار وإنما أهم من ذلك ما بعد اتخاذ القرار.
محاذير اتخاذ القرار:
1. لا للمجاملات في اتخاذ القرار:
إذا أتاك من يستشيرك على سبيل المثال وترى أنه لا يصلح لهذا لكنك تجامله وتقول له:توكل على بركة الله تكون غششته ولم تنصح له وتكون قد هيأت له سببا أو أمرا يتضرر به وتقع به عليه مشكلة دون أن يكون لذلك فائدة، دعه يعرف الحق أو حتى كن صريحا مع نفسك فلا تجامله يأتيك اللوم عندما تقول لا في البداية لكنه يأتيك مضاعف عندما تقول لا في النهاية وهذا أحيانا يحصل في جوانب كثيرة فبعض الناس يتأثر بمن حوله فيقول:ماذا سيقول الناس عني الآن ؟ينتظرون مني قرار حاسما أو يريد مثلا جاءه رجلا مناسبا لابنته وصالحا تقي ماذا يقول ؟ قل:أريد أن أوافق لكن البنت أختها قد تزوجت كذا، والوسط الاجتماعي يقول كذا وكذا، فيترك الرأي السديد والقرار الصائب مجاملة للآخرين دونما وجود ضرر حقيقي أو مخالفة حقيقية.
2. لا للعواطف:
لان العواطف عواصف، وهذا نراه كثيرا بين الآباء والأبناء، كم تغلب العاطفة على الآباء والأمهات فيتخذون لأبنائهم قرارات أو يساعدونهم على مسارات في عين الضرر عليهم، وأيضا كم تكون العاطفة سببا في اتخاذ موقف لا يتفق مع المبدأ أو يخالف العهد والميثاق أو يخالف ما ينبغي ان يكون عليه الإنسان.
العاطفة مؤثرة لا شك في ذلك لها أثر حتى في القرارات، لكن إذا غلبت العاطفة أصبح الرجل – كما يقولون – عاطفيا يأتي المجرم المذنب الذي ثبت جرمه فيبكي عند القاضي، فهل يقول له القاضي ما دمت تبكي اذهب فأنت من الطلقاء؟ضاعت الأمور واختلت الأحوال واطربت الحياة من كل جوانبها بمثل هذا ويأتي الابن وقد أخطأ ويستحق العقوبة ويستحق على الأقل نوع من الحزم والجد فإذا به يجد أباه يطبطب على ظهره ويبتسم له ويكافئه عند الخطأ، فيكون ذلك من أعظم الأسباب والأضرار.
3. لا للتردد والتراجع:
كثيرا ما يتردد الناس ولا يعزمون أمرا ولا يتخذون قراراً، ولا ينشئون عملاً ولا يبدون ممارسة، فتضيع الأوقات دونما شيء، وأيضا التراجع يبدأ ثم يرجع ويأخذ ثانية ثم يتقاعس هذا أيضا مبدد للجهد ومضيع للوقت ومؤثر في النفس.
4. لا للإذاعة والنشر ( استعينوا على قضاء حوائجكم بالكتمان ):
بعض الناس إذا أراد أن يفعل أمراً أو يتخذ قراراً أذاعه في كل الصحف والإذاعات، هو يريد ان يتزوج امرأة وإذا به يشرق بحديثه ويغرب فتأتيه أمور لا يدركها أو لم يكن يحسب لها حساب، لذا استعن على قضاء حاجتك بالكتمان، فان ذلك أوفق وأوصل إلى الغاية وان كثرة الكلام وإشاعة الأخبار لا يحصل منها في غالب الأحوال فائدة.
5. لا للعجلة:
فان العجلة كثيرا ما يصاحبها الندامة، وأيضا البطء الشديد غير مطلوب، لكن العجلة كثيرا ما نرى أحوال الناس مع طبيعة الحياة اليوم يقولون نحن في زمن السرعة أو في عصر البرق والاتصالات السريعة، نعم نحتاج إلى رفع الكفاءة في اتخاذ قراراتنا لكن العجلة المفرطة التي لا تعطي للزمن قدره كثيرا ما تأتي بعواقب وخيمة وبأمور لا تحمد عقباها في غالب الأحوال.
العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار:
1. القيم والمعتقدات:
للقيم والمعتقدات تأثير كبير في اتخاذ القرار ودون ذلك يتعارض مع حقائق وطبيعة النفس البشرية وتفاعلها في الحياة.
2. المؤثرات الشخصية:
لكل فرد شخصيته التي ترتبط بالأفكار والمعتقدات التي يحملها والتي تؤثر على القرار الذي سيتخذه، وبالتالي يكون القرار متطابقا مع تلك الأفكار والتوجهات الشخصية للفرد.
3. الميول والطموحات:
لطموحات الفرد وميوله دور مهم في اتخاذ القرار لذلك يتخذ الفرد القرار النابع من ميوله وطموحاته دون النظر إلى النتائج المادية أو الحسابات الموضوعية المترتبة على ذلك.
4. العوامل النفسية:
تؤثر العوامل النفسية على اتخاذ القرار وصوابيته، فإزالة التوتر النفسي والاضطراب والحيرة والتردد لها تأثير كبير في إنجاز العمل وتحقيق الأهداف والطموحات والآمال التي يسعى إليها الفرد.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 02-06-09, 07:21 PM

  رقم المشاركة : 3
معلومات العضو
السادات
•¦ رقـيـب ¦•

إحصائية العضو





السادات غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

مشكور . موضوع مهم جداً

 

 


   

رد مع اقتباس

قديم 04-07-09, 07:39 PM

  رقم المشاركة : 4
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

تحفيز الموارد البشرية في نظرية العدالة



ظهرت هذه النظرية وتطورت على يد رائدها الأول آدمـز 1963 (J.Stacey Adams ) حيث تشير إلى أن الأفراد "يحفزون بتحقيق العدالة الاجتماعية في المكافآت التي يتقوقعون الحصول عليها مقابل الانجاز الذي يقومون به هذه النظرية تقوم أساسا على مدى شعور الفرد بالعدالة و الإنصاف في معاملة المنظمة له، مقارنة مع معاملتها لأفراد آخرين بها، خاصة أولئك الذين ينتمون إلى جماعة عمل واحدة. و العدالة هنا تعني الإنصاف و هذا الأخير لا يعني بالضرورة المساواة، فعندما يعامل الأفراد بشكل متساو، لا يعني ذلك أن العدالة تحققت لأنه قد يتضمن عدم إنصاف بعض العاملين الذين يقومون بعمل أفضل من غيرهم.



يقول العلماء أن هذه النظرية (العدالة) اشتقت من عملية المقارنات الاجتماعية لأنها تمثلها بشكل كبير، فالأفراد في هذه النظرية لا يكتفون ببذل الجهد و الحصول على العوائد المقابلة له، وإنما يحرصون على الشعور بعدالة هذه العوائد و مناسبتها للعطاء الذي قدموه، فهم يعقدون مقارنات بينهم و بين أقرانهم أو زملائهم الذين يعملون معهم. و يشعر الفرد بوجود عدالة فقط عندما " يقارن نفسه بالأفراد القريبين منه في ظروف العمل ويحكم على درجة تشابه المعاملة التي يلقاها من المنظمة بالمعاملة التي يلقاها هؤلاء الأفراد، فإذا كانت نتيجة هذه المقارنات أنه يحظى في ظنه بمعاملة شبيهة بهم شعر بالعدالة، وإن كانت النتيجة أنه يعامل معاملة مختلفة شعر بتوتر يدفعه إلى مجموعة من ردود الأفعال التي يستعيد بها توازنه و يزيل عنه التوتر.





مدركات العدالة لدى الفرد:

- يقيم الفرد طريقة معاملة المنظمة له.
- يقيّم الفرد كيفية معاملة المنظمة لمجموعة مقارنة( التي يمكن أن تكون فرد في جماعة العمل أو فرد آخر في جزء آخر من المنظمة، أو أفراد آخرين موجودين في أماكن أخرى...).
- بعد تقييم معاملة الفرد نفسه ومعاملة الآخرين، يقوم الفرد بمقارنة موقفه بموقف الآخرين.
- كنتيجة للمقارنة يميل الفرد إلى إدراك العدالة أو عدم العدالة.
- اعتمادا على قوة الإدراك لدى الفرد سيتخذ بديلا من البدائل.



و تتمحور عملية المقارنة هنا على مقارنة الفرد ما يحصل عليه من نواتج في عمله و بين ما يقدمه لذلك العمل من مدخلات مع ما يقدمه الأخرون و ما يحصلون عليه من نواتج.





نقره لعرض الصورة في صفحة مستقلة




أي أن الفرد يقارن بين نسبة مدخلاته إلى مخرجاته مع نسبة مدخلات و مخرجات الآخرين، و كما أشرنا آنفا لا تتطلب العدالة هنا أن تكون النواتج و المدخلات متساوية و إنما تتطلب أن تكون النسبة هي المتساوية ( أو متقاربة على الأقل).
بمعنى أنه من خلال مقارنة النسبة المحصل عليها من خلال المقارنة التي تجرى بالطريقة الموضحة آنفا، يمكن للفرد أن يشعر بالعدالة أو أن يشعر بعدمها. حيث كلما أدرك الفرد تقارب و تساوي النسبة المحصل عليها، بمعني تساوي ما يحصل عليه الفرد من نواتج إلى مدخلاته، مع ما يحصل عليه الآخرون من نواتج إلى ما يقدمونه من مدخلات، كلما أحس أو شعر الفرد بالعدالة، و بعكس ذلك الإدراك، فإنه يشعر بعدم العدالة و من ثم الإحباط و عدم الحفز. و الإحساس بعدم العدالة في حد ذاته يحفز الفرد لكن بطريقة عكسية تجعله يسعى إلى تحقيق العدالة المنشودة من خلال سلوكه لبعض السلوكات التي تأتي كاستجابة

لشعوره بعدم المساواة (عدم العدالة)، يحددها آدمز كالآتي

- يمكن للفرد أن يغير مدخلاته: بمعنى أن الفرد يمكن أن يبذل مجهودات أكبر في العمل أو يقلل من مجهوداته لأداء وظيفته، طبعا هذا وفقا لا تجاه عدم العدالة، وهذا لتغير نسبة المقارنة، فمثلا الفرد الذي يحس أو يشعر بأنه حصل على مكافأة أقل مما يستحق مقارنة بالآخرين، فإنه يقلل مجهوده المبذول في العمل وهكذا.

- يمكن للفرد أن يغير نواتجه: كأن يطلب علاوة أو زيادة في أجره أو قد يبحث عن مسارات إضافية لتحقيق النمو و التطوير.

- محاولة تغيير إدراك الفرد نفسه: وهذه هي أصعب الاستجابات تطبيقا، فبعد إدراك الشعور بعدم العدالة مثلا: قد يحاول الفرد أن يغير من تقييمه لنفسه فيبرر أن عطائه إلى المنظمة فعل منخفض ومن ثم لا يستحق أن يحصل على أكثر مما حصل عليه.

- أو قد يحاول الفرد تغيير إدراكه لمدخلات ونواتج الآخرين، من خلال القيام بعملية التبرير النفسي.

- يمكن للفرد تغيير الشيء محور المقارنة: أي أن الفرد يرجع عدم العدالة لأسباب أخرى كأن ينظر مثل الفرد إلى الآخرين الذين يقارن نفسه بهم على أنهم الأكثر حظا، أو أنهم مفضلين لدى المدير أو أن لديهم مهارات و قدرات خاصة.

- أما الاستجابة البديلة الأخيرة: فتتمثل في ترك الموقف كله و السعي إلى تحقيق المساواة في مكان آخر، كأن يطلب الفرد نقله من قسمه إلى قسم آخر أو أن يترك العمل نهائيا من المنظمة، كل ذلك لتخفيف الشعور بعدم العدالــة.


شكل 2: يوضح الاستجابة المرتبطة بإدراك العدالة أو عدم العدالة



نقره لعرض الصورة في صفحة مستقلة





التطبيق العملي للنظريــة:




مما سبق تفترض النظرية وجود ثلاثة أنواع من الموظفين (الأفراد)




النوع الأول: وهم الموظفون الذين يظنون أنهم يعاملون بإنصاف (بعدالة)، و بالتالي فهم متحفزون للعمل.

النوع الثاني: وهم الذين يظنون أنهم يحصلون على أقل مما يستحقون، وبالتالي سيقوم هؤلاء بتقليل الجهد المبذول.





النوع الثالث: الذين يظنون أنهم يحصلون على أكثر مما يستحقون، وبالتالي سيشعرون بالذنب و يزيدون من جهدهم نتيجة هذا الشعور بالذنب. و هذا ليس معناه أن يقوم الكل بزيادة جهده حتى و إن كانوا يحصلون على أكثر مما يستحقون، فمن السهل أن يبقى الشخص على آدائه بنفس المستوى ويقارن نفسه مع موظف آخر يأخذ نفس الراتب أو المكافأة.

و تقدم هذه النظرية إلى المديرين رأيا مفاده أن الإنصاف أو





العدالة تأخذ شكلين:




عدالة أو إنصاف في التوزيع و عدالة في الإجراءات.

الأول: يتعلق بالتوزيع العادل للمكافآت المتعلقة بالأداء.





الثاني: و يتعلق بسياسات و إجراءات المنظمة كالترقية و العقوبات، التقييم.

إذن على المدير الذي يريد تحفيز أفراده و أن يخلق لديهم الدافع نحو العمل بصفة كبيرة أن يهتم بهذه الأمور حتى يزيد من شعور العامل أو الفرد بالعدالة و بالتالي يزيد من حافزيته للعمل و الإنجاز و ذلك لأن عامل المقارنة الاجتماعية في هذا الموقف، حاضر بقوة.

و عموما تقدم نظرية العدالة إلى المديرين ثلاث نصائح أساسية







تتلخص في:



- كل فرد في المنظمة يحتاج لمعرفة و فهم أساس و معيار الحصول على المكافآت فلابد للفرد أن يعرف هل يحصل على المكافآت بناء على الجودة أو الكمية..




- ينمي الأفراد وجهات نظر متعددة فيما يتعلق بمكافآتهم فهم يدركون و يمارسون نوعيات مختلفة من المكافآت، بعضها مادي و الآخر معنوي.




- يبني الأفراد تصرفاتهم بناء على إدراكهم للواقع، فلو فرض أن هناك فردان يحصلان على نفس المرتب و لكنهما يعتقدان أن الآخرين يحصلون على مرتب أعلى و أكبر منهم، فإن كل منهم سيبني خبرته لعدم العدالة على أساس إدراكه هو وليس على أساس الواقع. ومن هنا فإنه حتى عندما يعتقد المدير أن الفردان يحصلان على نفس الراتب، إلا أن الأفراد قد لا يوافقون على هذا الاعتقاد وفقا لإدراكهم هم لمدى مساواة أو عدالة هذا المرتب.

إذن من خلال كل هذا يمكن القول أنه على المديرين و المنظمات أن تقدم أنظمة حوافز عادلة، و العدالة هي ضرورة ربط الحوافز والعوائد التي يحصل عليها الأفراد بما يقدمونه، و بالتالي فلابد من وجود أنظمة تقيس ما يقدمه هؤلاء الأفراد كأنظمة عادلة لقياس فعالية الأداء. و ككلمة أخيرة في هذا المقام نقول أن المدير الناجح في هذه النظرية هو الذي يستطيع أن يجعل الفرد يشعر بالعدالة و المساواة لضمان حفزه باستمرار عن طريق العمل بالقرارات التي يتخذها لتحقيق ذلك.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 13-07-09, 06:59 PM

  رقم المشاركة : 5
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

خطوات الإدارة الاستراتيجية




مقدمة.
تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي قمة الهرم الإداري في الفكر والتطبيق، ويعتبر الفكر الإسلامي عمومًا فكرًا استراتيجيًا في التفكير وحتى في إصدار الأحكام، حيث يهتم اهتمامًا بالغًا بالمقاصد الشرعية والنظرة إلى المآل في الأمور وقضية التوازن بين المصالح والمفاسد وقضية اعتبار المصالح وغيرها من أساسيات الفكر الإسلامي.والإدارة الاستراتيجية هي رحلة شيقة وممتعة تمر بمراحل ومحطات تسلم كل واحد منها إلى الأخرى إلى أن تنتهي الرحلة في النهاية وقد تم تحقيق الفوز وتحقيق الهدف المطلوب.



تمر الإدارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متتالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص أساسية وهي:



ـ لا يمكن البدء في مرحلة إلا قبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها.

ـ جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها.

ـ مراحل الإدارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة، فالتغيير الذي يحدث في أي منها يؤثر على المراحل الأخرى سواء السابقة أو اللاحقة لها.

ـ إن الإدارة الاستراتيجية عملية مستمرة، فعملية تقييم ورصد التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية لا تتوقف بل تتم على فترات دورية.

ـ لا بد من وجود تدفق مستمر للمعلومات بواسطتها مراجعة مراحل هذه العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها.



وتتكون الإدارة الاستراتيجية من ثلاث مراحل رئيسية هي:



ـ مرحلة التصميم.

ـ مرحلة التطبيق.

ـ مرحلة التقييم.



أولاً: مرحلة التصميم:



ـ ويطلق عليها أيضًا مرحلة التخطيط الاستراتيجي، وتهتم مرحلة التصميم بوضع رسالة المؤسسة وتقييم البيئة الداخلية، ومن ثم تحديد نقاط القوة والضعف، وكذلك البيئة الخارجية، ومن ثم أيضًا تحديد الفرص والتهديدات، وبعد ذلك تحديد الفجوة الاستراتيجية ووضع الأهداف طويلة الأجل، واختيار أفضل الاستراتيجيات الكلية، واستراتيجيات الوحدات الاستراتيجية، والاستراتيجيات الوظيفة.


ـ وتتطلب عملية التصميم تجميع المعلومات وتحليلها واتخاذ قرارات باختبار أفضل البدائل في كل خطوة من خطواتها، وتنبغي أن تمارس بأعلى درجة من الكفاءة حيث إن نتائجها ذات أثر طويل الأجل يحدد لفترة طويلة نوع النشاط الذي تركز عليه المؤسسة وما تقدمه من خدمات وسلع والأسواق التي تخدمها والتكنولوجيا المستخدمة، والبحوث التي سوف تجري والموارد التي سوف تستخدم.


ثانيًا: مرحلة التطبيق:


ـ تهدف هذه المرحلة إلى تنفيذ الاستراتيجيات وتتضمن وضع الأهداف قصيرة الأجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد البشرية والمادية وتوزيعها بين بدائل الإنفاق، كما تتطلب تهيئة المؤسسة من الداخل بما قد يتطلبه ذلك من تعديل الهيكل التنظيمي وإعادة توزيع السلطات والمسئوليات ووضع الأنشطة واهتماماتها، وتحديد خصائص القوى العاملة وتدريبها وتنميتها بما يساعد على تنفيذ الاستراتيجيات.

ـ وفي حين تحتاج مرحلة التصميم إلى نظرة فلسفية فإن هذه المرحلة تحتاج إلى نظرة عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل على تنفيذ الاستراتيجيات التي وضعت في هذه المرحلة السابقة.


ـ وأهم أسس نجاح هذه المرحلة هو تحقيق التكامل والتعاون بين الأنشطة والوحدات الإدارية المختلفة في المؤسسة لتنفيذ الاستراتيجيات بكفاءة وفاعلية.ويحتاج التطبيق إلى أفكار جديدة وخلافة ليست تقليدية.


ثالثًا: مرحلة التقييم:


تخضع كل الاستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغييرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط.

ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الاستراتيجي وبالتالي اكتشاف الانحرافات التي قد تكون في مرحلة تصميم الإستراتيجية أو في مرحلة تطبيق الاستراتيجي.


أنواع القرارات في المؤسسات :


ويلاحظ أن القرارات التي تتضمن تغييرًا داخل المؤسسة لا تعتبر قرارات استراتيجية إلا إذا كانت تهدف إلى زيادة قيمة المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية وزيادة حصتها في السوق، فمثلاً قرارات مثل إعادة التنظيم وإدخال الحاسب الآلي وتبسيط الإجراءات وتدعيم وسائل الاتصال بين فروع المؤسسة ، وغير ذلك من القرارات الداخلية البحتة، لا تعتبر قرارات استراتيجية إذا لم تستهدف زيادة قدرة المؤسسة على التعامل مع البيئة الخارجية، ولكنها تعتبر قرارات استراتيجية حينما تستهدف جعل المؤسسة في وضع أفضل للتعامل مع بيئتها الخارجية، وجعلها أكثر قدرة على خدمة عملائها بطريقة أفضل مما يستطيعه المنافسون.

وعلى سبيل المثال: فإن تدريب العاملين يعتبر قراراً استراتيجيًا إذا كانت المؤسسة تدرب العاملين حتى يتملكوا المهارات والمعارف اللازمة لتحركاتها الاستراتيجية، أما المؤسسة التي تدرب العاملين لزيادة مهاراتهم بصفة عامة دون ربط التدريب بتحقيق أهداف
استراتيجية محدودة فإن قرارات التدريب في هذه المؤسسة تعتبر قرارات غير استراتيجية.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 13-07-09, 07:02 PM

  رقم المشاركة : 6
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

خصائص القرار الاستراتيجي



جاك ويلش، اسم رنان في عالم الأعمال والتجارة، وقصة مدير ناجح، انطلق من الصفر، حتى وصل إلى قمة الهرم الإداري في شركة من أكبر الشركات في العالم، شركة جنرال إلكتريك، حيث انطلق فيها من موظف في قسم البلاستيك بالشركة عام 1960م، حتى صار مديرًا لها عام 1981م.

فقد كانت قراراته الجريئة منذ يومه الأول في إدارة شركة جنرال إلكتريك سببًا رئيسيًّا في وصول تلك الشركة إلى القمة، فقد اتخذ قرارات بإغلاق العشرات من المنشآت التابعة للشركة، والتي كانت تمثل عبء يثقل كاهلها، ثم قام بدمج مئة ألف عامل في الشركة في عملية تصفية، والتي شملت ما يقارب أربعئمة مخطط بارز كانوا مثار فخر للشركة، فقد ذهبوا وذهبت معهم المناهج التي صنعوها، والتي كانت تعرقل أداء الشركة بشكل كبير، وأغرقت عملياتها في دائرة بيروقراطية مفرغة، وبالفعل في أقل من عشرة سنوات أصبحت شركة جنرال إلكتريك في مصاف أكبر الشركات العالمية كشركة مايكروسوفت وجنرال موترز وغيرها.

خصائص القرار الاستراتيجي:

تختلف القرارات الاستراتيجية عن القرارات غير الاستراتيجية، وأهمية التفرقة هي إظهار الاختلاف بين المؤسسات التي تدار استراتيجيًّا والمؤسسات التي لا تدار استراتيجيًّا، وتتعرض بالتالي للفشل، وهناك نواحٍ معينة تميز القرارات الاستراتيجية وهي:

الاهتمام بالعميل:

تسعى الإدارة الاستراتيجية إلى زيادة رضاء العميل، ومحاولة جذبه إلى المؤسسة، وذلك عن طريق زيادة المنافع التي تقدمها إليه وزيادة درجة إشباعه، وفي سبيل ذلك تتخذ القرارات في كل المجالات لتحقيق هذه الغاية.

فالمؤسسة تتخذ قرارًا بالتخلص من المخزون وإتباع أسلوب التسليم المنضبط "Just-in time" لتخفيض التكلفة وبالتالي تزداد قدرتها على تخفيض الأسعار، وتدخل الحاسب الآلي لتسهيل الأعمال الروتينية لتوفير وقت العميل، والإسراع بخدمته.

وتستخدم الحاسب الآلي في الرقابة والجودة والتخلص من العمالة الزائدة من أجل العميل وتدخل في أسواق جديدة وتطور المنتج وتضيف منتجات جديدة من أجل العميل، بل وتعيد تصميم الهيكل التنظيمي من أجل العميل، فالقرارات الاستراتيجية محورها العميل ومعيار نجاحها رضاء هذا العميل.

الاهتمام بالتغييرات البيئية:

تهتم الإدارة الاستراتيجية برصد والتنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية وقياس حجم وقوة هذا التغيير، فالتغيير هو الذي يخلق الفرص والتهديدات سواءً أكان تغيرًا داخليًّا أو خارجيًّا، والقرارات الاستراتيجية تعمل على تعديل اتجاهات المؤسسة بحيث تصبح أكثر موائمة مع التغيرات الحالية والمتوقعة.

فالمدير الاستراتيجي مثل لاعب الشطرنج يتنبأ ويتابع حركات الخصم ويتخذ القرارات التي تزيد من نقاط قوته، وتعالج نقاط ضعفة حتى تزداد فرصته في استغلال الفرص ومواجهة التهديدات وبالتالي تزداد فرصته في الفوز.

التأثير طويل الأجل:

تتضمن الإدارة الاستراتيجية قرارات ذات أثر طويل الأجل مثل الدخول في مشروعات مشتركة أو إضافة منتج جديد أو فتح منافذ توزيع أو شراء مصانع المنافسين، كلها قرارات يبقى أثرها لفترة طويلة ويصعب تغييرها بدون تكلفة عالية إذا ما قورنت بتكلفة قرارا مثل تغيير قواعد الحضور والغياب، وغيرها من القرارات غير الاستراتيجية.

ونظرًا لخطورة القرارات الاستراتيجية فإن اتخاذها يتطلب إجراءات وضمانات تنظيمية للتأكد من أنها تتم بأفضل ما يمكن، وذلك عن طريق مدخلين هما:

- مدخل اشتراك الوظائف "Cross Functional": ويعني ضرورة اشتراك المسئولين عن الوظائف التي سوف يكون لها علاقة بموضوع القرار الاستراتيجي والاستعانة بالخبرات الفنية الخارجية إذا اقتضى الأمر ذلك.

- مدخل اشتراك المعارف "Interdisciplinary": ويعني اشتراك أفراد ذوي معارف وخلفيات عملية مختلفة للتأكد من أن القرار قد تمت مناقشته وتقييمه من أكثر من وجهة نظر علمية.


التحول الجذري في ممارسات المنظمة:


يتضمن التخطيط الاستراتيجي قرارات تمثل تحولًّا جذريًّا في ممارسات المؤسسة وليس مجرد تغيير بسيط فيها، فقيام إحدى الشركات التي تعمل في مجال العدسات اللاصقة وغيرها من أجهزة تصحيح النظر بإنشاء مستشفى متخصص في أمراض العيون هو قرار استراتيجي يؤثر في ممارسات المؤسسة ككل.

واتخاذ قرار شراء الشركات اتي تورد مستلزمات الانتاج بدلًا من الاعتماد على الوسطاء هو قرار استراتيجي يختلف عن قرار تعديل نظام التوريد وطرق الدفع للموردين.

وكذلك فإن قرار مؤسسة ما بتوسيع التعامل مع اليابان واقتحام السوق الياباني يمثل تحولًّا جذريّا إذا قورن بنمط المنظمة التقليدي الذي يقتصر على السوق المحلي.


الاعتماد على المزايا التنافسية:


يعتمد القرار الاستراتيجي على نقطة قوة أو ميزة تنافسية مثل الجودة والالتزام بمواعيد التسليم أو القدرة على تقديم تسهيلات دفع، أما القرارات غير الاستراتيجية فهي لا تبني حول نقطة قوة؛ لأنها لا تهدف إلى زيادة قوة المؤسسة التنافسية وزيادة قيمتها.

ويلاحظ أن هناك أكثر من مجال للقرارات الاستراتيجيية نظرًا لإن المؤسسة تنافس معتمدة على تشكيلة من المزايا التنافسية التي تميزها عن غيرها من المؤسسات وليس على ميزة تنافسية واحدة، ولا يمنع ذلك من وجود ميزة رئيسية تدعمها مجموعة أخرى من المزايا المكملة.

السرعة في تطبيق الاستراتيجيات:

يعتمد الفكر الاستراتيجي على السرعة في اتخاذ القرارات والقدرة على وضع الأفكار موضع التنفيذ نظرًا لأن تصميم الاستراتيجيات يتطلب وقتًا طويلًا وعادة تصبح الإستراتيجية متقادمة قبل تطبيقها للبطء الشديد في تطبيق الأفكار التي تم التوصل إليها وعدم الرغبة في تحمل قدر معقول من المخاطرة.

ولذلك فإن المؤسسات المعاصرة تعمل على تعيين المديرين القادرين على اتخاذ القرارات الإستراتيجية بسرعة وجرأة وتدفع لهم مرتبات تفوق ما يدفع لغيرهم لما يتحملونه من مخاطر نتيجة لاحتمال فشل بعض استراتيجياتهم.

وقد أدركت المؤسسات أن نجاح الاستراتيجيات يتطلب تطبيقها بطريقة سريعة وشاملة ومتكاملة نظرًا لأن تطبيق أجزاء من الإستراتيجية قد يلفت نظر المنافسين ويجعل رد فعلهم أقوى مما لو تم تطبيقها كلية.


المشاركة:


لم تعد عملية تصميم الاستراتيجيات عملًا فرديًّا يقوم به بعض العباقرة وذوي المواهب الإدارية المتميزة، بل يعتمد تصميم الاستراتيجيات على تشجيع الأفراد من كافة المستويات الإدارية ومن مختلف الأنشطة والتخصصات والخلفيات العلمية على الاشتراك الفعلي والنشط في تصميم الاستراتيجيات.

ولم تعد المشاركة أمرًا تطوعيًّا بل تلزم كثير من المؤسسات الأمريكية واليابانية العاملين بها بتقديم اقتراحات كل فترة معينة لزيادة رضاء العميل "اقتراحات استراتيجيه"، ولا يشترط أن يكون الاقتراح ضخمًا أو يتعلق بتغيير كبير في المؤسسة، ثم يتم تجميع الاقتراحات والربط بينها لبناء استراتيجيات قوية معتمدة على إسهامات أفراد المؤسسة.


السعي لفوز الجميع:


لا تحاول المؤسسات المعاصرة إلحاق الهزيمة بالأعداء والقضاء عليهم؛ فذلك شأن الهيئات العسكرية في الحروب، إنما تسعى المؤسسات إلى إيجاد تحالفات مع المنافسين، كما أنها تنظر للعاملين والعملاء باعتبارهم الشركاء.

وبمعنى آخر فإن الاستراتيجيات الحديثة تحاول الوصول إلى علاقة فائز / فائز في جميع علاقاتها، ومع كل أطراف التعامل حتى مع المنافسين، بدلًا من علاقة فائز / خاسر.


المرونة:


تحرص المؤسسات المعاصرة على اختيار الاستراتيجيات التي يمكن تعديلها أو حتى إلغائها لمقابلة رد فعل المنافسين أو تغيير اتجاهات العملاء والموردين وتغيير البيئة الخارجية والداخلية.

وأصبحت مرونة الاستراتيجية أحد المعايير الهامة في تفضيل بعض الاستراتيجيات على البعض الآخر، وبصفة عامة فإن توفير عنصر المرونة لمواجهة ظروف عدم التأكد، يعتبر أحد المتطلبات الأساسية للفكر الاستراتيجي الحديث، وكلما زاد عدم التأكد زادت الحاجة لتوفير عنصر المرونة في القرارات الإستراتيجية، فيمكن مثلًا اتخاذ قرار بالتأجير بدلًا من الشراء.


الابتكار والتجديد:


تدرك المؤسسات المعاصرة الناجحة أن الأرباح وزيادة حصة المؤسسة من السوق لا يحصل عليها إلا الرواد الأوائل والمبتكرون والمجددون الذين يؤمنون بأن معظم الأفكار الجديدة والتي ثبت نجاحها بدأت بأفكار كان من الصعب تصديقها أو الاقتناع بها.

وأدركت المؤسسات أن أساس إيجاد استراتيجيات ناجحة يعتمد على المعلومات والتحليل بنفس الدرجة التي يعتمد على الابتكار والتخيل والحكم الشخصي، وتحدي الثوابت التي ينظر إليها في الصناعة باعتبارها قوانين لا ينبغي المساس بها.


الحشد الكبير للموارد:


يتطلب تطبيق القرارات الإستراتيجية عادة حشدًا كبيرًا للموارد البشرية والمادية إذا قورنت بمقدار الموارد المطلوبة لتنفيذ القرارات غير الإستراتيجية.

فالموارد البشرية والمادية المطلوبة لتنفيذ قرارات استراتيجيه مثل تطوير المنتج، وإنشاء فروع بيع بالخارج، وشراء مصادر التوريد، والدخول في نشاط جديد هي موارد ضخمة إذا قورنت بقرارات غير استراتيجيه.



المراجعة الإستراتيجية ودورها في اتخاذ القرارات:


كلما كبرت مؤسسة الأعمال وتعقدت أنشطتها، مالت عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية إلى التعقيد كذلك، ومن ثم يحتاج المديرون إلى إطار إرشادي أو قائمة مراجعة "Checklist" لمساعدتهم في تجميع البيانات الضرورية وتنظيمها لأغراض التحليل الاستراتيجي وتنمية البدائل الاستراتيجية والبرامج اللازمة لعمليات التنفيذ.

ويوصى الدارسون والباحثون والإحصائيون والممارسون باستخدام ما يسمى بالمراجعة الإدارية "Management Audit" لأنشطة المؤسسة لتحقيق هذه الأغراض، وتستند المراجعة الإدارية إلى استعراض مجموعة من الأسئلة التي تشكل الأساس لإجراء تحليل متعمق لأحد مجالات النشاط الهامة في المؤسسة.

وتعد المراجعة الإدارية أداة تشخيصية مفيدة للغاية حيث تظهر مجالات المشكلات وتلقي الضوء على نواحي القوة والضعف، ومن النادر أن تتضمن استعراض أكثر من قضية أو مجال وظيفي مثل القوى البيعية للمؤسسة، أو المسئولية الاجتماعية أو إدارة الموارد البشرية.

ومن ثم فإنها تغطي الملامح الرئيسية لعملية الإدارة الاستراتيجية وتضعها في إطار عملية اتخاذ القرارات، ويتكون هذا الإطار من ثمانية خطوات أو مداخل متداخلة هي:

- تقييم الأداء الحالي للمؤسسة من حيث الربحية، والمبيعات، والعائد على الاستثمار "Return of investment"، والرسالة والهدف والسياسيات والاستراتيجيات الحالية.

- فحص وتقييم المديرين الاسراتيجيين للمؤسسة خاصة مجلس الإدارة والإدارة العليا.

- فحص مراجعة عناصر البيئة الخارجية للتعرف على تلك العوامل التي قد تمثل مصدرًا محتملًا للفرص أو التهديدات.

- فحص ومراجعة عناصر البيئة الداخلية للمؤسسة لتحديد العوامل الاستراتيجية التي تمثل مصدرًا للقوة أو الضعف.

- تحليل العوامل الاستراتيجية بغرض تحديد مجالات المشكلات، ومراجعة وتنقيح رسالة المؤسسة وأهدافها عند الضرورة.

- توليد وتقييم واختيار أفضل البدائل الاستراتيجية في ضوء التحليل الناتج عن الخطوة السابقة.

- تنفيذ الاستراتيجيات المختارة عن طريق البرامج والموازنات والإجراءات.

- تقييم الاستراتيجيات المنفذة من خلال أنظمة المعلومات المرتدة والرقابة على الأنشطة لضمان عدم انحرافها عن الخطط.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 13-07-09, 07:32 PM

  رقم المشاركة : 7
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

مستويات التخطيط الاستراتيجي




طلب استفتاء غير رسمي من قراء النشرة الإخبارية الإلكترونية لـ "مركز القيادة الإبداعية" التعليق على فرق القيادة الاستراتيجية التي يعملون فيها، وفي حين أن أكثر من نصف المستفتين أشاروا أنهم يشغلون مراتب إدارية متوسطة "تلي مستوى كبار المدراء"، إلا أن 97% منهم أكدوا أنهم شاركوا على الأقل في أحد فرق الإدارة الاستراتيجية خلال السنوات الخمس الماضية.

وبعد وصف هؤلاء لنمط العمل الذي قاموا به ضمن تلك الفرق، وجد أنهم انخرطوا في العمل الفعلي للمؤسسة: تحسين العمليات، القيام بالمبادرات التي تخترق الحدود الوظيفية، تزويد المؤسسة بالعناصر القيادية على المستوى الوظيفي، وذلك على سبيل المثال لا الحصر، ومن ثم فإن الإدارة الاستراتيجية تظهر في الحقيقة على مستويات دون الإدارة العليا.


مستويات الإدارة الاستراتيجية:


تهتم الإدارة الاستراتيجية بوضع أجزاء المنظمة في كيان متكامل ومنسق ومرتب وموجه ناحية تحقيق هدف رئيسي وهو تحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المؤسسة من وجهة نظر العملاء، وتوضع الإدارة الاستراتيجية في ثلاثة مستويات، يعمل كل منها على تحقيق نتائج المستوى الأعلى، وهذه المستويات الثلاثة هي:

الاستراتيجيات على مستوى المنظمة "الاستراتيجيات الكلية".

استراتيجيات الوحدات الاستراتيجية.

الاستراتيجيات الوظيفية.


الاستراتيجيات على مستوى المؤسسة :


ويوضع في هذا المستوى الاستراتيجيات الكلية "Corporate Strategies" التي تتعلق المؤسسة ككل، وتحدد إتجاهاتها في التعامل مع البيئة الخارجية.

وتقوم طبقة الإدارة العليا بإتاحة الفرصة لرؤساء الوحدات الاستراتيجية ورؤساء الأنشطة الرئيسية بالمشاركة في وضع التصور الاستراتيجي للمؤسسة ككل.

والمسئولية الأساسية لهذا المستوى هي التفكير في استخدام نقاط القوة والضعف للمؤسسة ككل في اتخاذ قرارات استراتيجية عامة، مثل الاندماج والمشروعات المشتركة وتغيير نوع النشاط الرئيسي للمؤسسة ، أو الدخول في نشاط جديد تمامًا أو الانكماش وتصفية أحدى الأنشطة أو تصفية المؤسسة كلها.

وتتميز الاستراتيجيات في هذا المستوى بأها استراتيجيات طويلة الأجل، حيث يستغرق تنفيذها وقتًا طويلًا حتى تظهر نتائجها، كما تتميز بأن أثرها عام على المؤسسة .


استراتيجية الوحدات الاستراتيجية:


ويظهر هذا المستوى في الشركات متعددة الأغراض أو المنظمات التي تسيطر على عدد من الشركات الأصغر التي تصل كل منها إلى حجم يمكن اعتبارها معه وحدة استراتيجية قائمة بذاتها، ولها من الخصائص ما يميزها عن غيرها من الوحدات الاستراتيجية الأخرى بالمنظمة.

فعلى سبيل المثال: نجد أن شركة "General Foods" الأمريكية تتكون من عدة شركات تقوم كل منها بنشاط متميز تمامًا، فهناك شركات تعمل في الصناعات الغذائية وأخرى في الطباعة وهكذا، ولاشك أن كلًّا من هذه الشركات تحتاج إلى استراتيجية مختلفة.

وكذلك بالنسبة للمؤسسات التعليمية مثلًا، فكلية التجارة تعتبر وحدة استراتيجية "Strategic Unit" التي تضم عدة كليات لكل منها نشاط متميز، وتحتاج كل منها إلى استراتيجيات مختلفة.

ويشترك في وضع هذه الاستراتيجيات رؤساء هذه الوحدات ورؤساء الأنشطة الرئيسية فيها، ويشترط تناسق هذه الاستراتيجيات مع الاستراتيجية الكلية للمؤسسة.

وتتمثل القرارات الاستراتيجية على هذا المستوى في تحديد تشكيلة المنتجات والخدمات للمؤسسة ونواحي التطوير الذي يمكن إدخاله على المنتجات والخدمات، وفتح منافذ توزيع جديدة، بدء حملة إعلانية أو التركيز على خدمة طبقة معينة من العملاء.


الاستراتيجيات الوظيفية:


توضع هذه الاستراتيجيات بالاسترشاد باستراتيجية الوحدات الاستراتيجية، وكذلك بالاستراتيجية الكلية إذا لم يكن في المؤسسة وحدات استراتيجية واقتصر نشاط المؤسسة على نشاط رئيسي واحد أو ما يعرف باسم "Shingle Business".


ويتعلق هذا المستوى بالوظائف الرئيسية في المؤسسة مثل وظائف الانتاج والتسويق والتمويل في المؤسسات الصناعية، وأما في حالة كلية التجارة مثلًا فيتعلق الأمر بأقسام إدارة الأعمال والمحاسبة والاقتصاد، ويشترك رؤساء الأنشطة الرئيسية مع المستوى التالي في وضع تصور لهذه الاستراتيجيات.


وتتميز الاستراتيجيات في هذا المستوى بأنها ذات طابع تشغيلي وتنفيذي قصير الأجل، لا يستمر تأثيرها لفترة طويلة، ومن أمثلة ذلك: القرارات الاستراتيجية لاختيار الموردين والمناطق الجغرافية التي سيتم التركيز عليها، وطرق البيع والإعلان والعلاقات العامة، والتسعير والتخزين، والتعيين والتحفيز والرقابة، وتوزيع الاستهلاك وطرق الدفع، ومنح الائتمان وأماكن تقديم الخدمات.


الإدارة الاستراتيجية كنظام:


يمكن النظر إلى الإدارة الاستراتيجية باعتبارها نظام يهدف إلى تجميع وتحليل البيانات عن البيئة الخارجية والداخلية للوصول إلى استراتيجيات يمكن استخدامها لزيادة حصة المؤسسة في السوق وزيادة قيمتها من وجهة نظر العملاء والمساهمية والمجتمع ككل.

ومدخلات النظام هي البيانات المجمعة ونتائج تقييم الاستراتيجيات السابقة وآراء ومقترحات مديري المؤسسات وإرشادات رسالة المنظمة باعتبارها الوثيقة الأساسية للتخطيط الاستراتيجي، وتخضع هذه المدخلات إلى تحليل يعتمد على استراتيجية تتناسب مع طبيعة المشكلات التي يظهرها التحليل، وعادة ما يتم التحليل في إطار القيود البيئية التي تظهرها البيئة الداخلية المتمثلة في نقاط القوة والضعف، والبيئة الخارجية المتمثلة فيما تتيحه تلك البيئة من الفرص وما تفرضه من التهديدات.

وأما عن مخرجات نظام الإدارة الاستراتيجية فيظهر في شكل استراتيجيات كلية واستراتيجيات الوحدات الاستراتيجية والاستراتيجيات الوظيفية والتشغيلية، ومن ثم يمكننا القول بأن نظام التخطيط الاستراتيجي يتكون أساسًا من مدخلات وعمليات معالجة ومخرجات وقناة للمعلومات المرتدة "Feedback channel" تعمل على تصحيح النظام، إلا أن النظام يتأثر بمكونات الوحدة خاصة الهيكل التنظيمي والإجراءات والسياسات وطبيعة القوى العاملة، كما يتأثر بالبيئة الخارجية بما تشمله من أطراف التعامل الرئيسية مع المؤسسة.


نحو فريق ناجح للإدارة الاستراتيجية:


وأخيرًا نختم ببعض النصائح التي تعين الإدارة العليا على الاستفادة من مستويات الإدارة الاستراتيجية المختلفة، وذلك على النحو التالي:

1. تأكد من أن عملية صياغة الاستراتيجية هي نتاج عمل جماعي، ومن ثم ينبغي التأكيد على تمتع أعضاء فريق الإدارة الاستراتيجية بمهارات وآراء وتجارب مختلفة لصياغة الاستراتيجية بطرائق متعددة ومبتكرة.

2. اعمل على نقل وتغيير دور القيادة داخل الفريق، قد يكون ذلك بالغ الصعوبة بالنسبة لفريق الإدارة العليا؛ نظرًا لأن الموظفين يعتبرون كبير المدارء التنفيذيين قائدهم، ولكن القيادة في الفرق الحقيقية تعتبر عملية أو نسقًا وليس منصبًا، فهي تنتقل من شخص لآخر تبعًا للمعرفة أو الخبرة.

3. اعمل على ترسيخ المسئولية المتبادلة؛ فلقد اعتاد المدراء على تحمل المسئولية والمساءلة بشكل فردي، لكن في فريق العمل الضروري للإدارة الاستراتيجية الناجحة، سيحتاج هؤلاء إلى تبادل تحمل المسئوليات.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 13-07-09, 08:10 PM

  رقم المشاركة : 8
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

الإدارة الاستراتيجية خطوات ومراحل





ديني ويلش، هل يبدو لك الاسم مألوفًا؟ لا نرجح ذلك، ففي عام 1993م كان ديني يدير "شركة الخدمات والأنظمة المتكاملة" التابعة لشركة "ibm"، وفي حين أن إدارته لوحدة داخل شركة عملاقة كهذه تبدو شيئًا عظيمًا، إلا أن دوره كان صغيرًا نسبيًا قياسًا إلى حجم وبنية الشركة في ذلك الوقت، ولكن يمكن أن يعزى لديني ويلش طيلة سنين عديدة فضل إحداث نقلة كبرى في استراتيجية الشركة العملاقة وتحولها من شركة منتجات إلى شركة خدمات، وكان السر في ذلك هي استراتيجية ديني ويلش الذكية.

يحكي لو جرستنر المدير التنفيذي السابق للشركة عن استرايجية ديني ويلش التي أعلنها له منذ لقاءهما الأول فيقول في كتابه "من يقول أن الأفيال لا تستطيع الرقص؟":

(كان أول لقاء خاص بيننا، لكنه لم يبدد وقتًا طويلًا في المجاملات، أخبرني عن استراتيجيته لشركة الخدمات والتي لا تنحصر فقط في صيانة منتجات "ibm" وجمع رموز وتعليمات برامج الكمبيوتر للعملاء، بل تصور الشركة تتولى وتتصرف باسم زبائنها في جوانب تكنولوجيا المعلومات كافة، من بناء الأنظمة إلى تحديد البنى والهيكليات، إلى إدارة الكمبيوترات وتشغيلها للزبائن).

وأخذ لو جريستنر بتلك الرؤية الاستراتيجية لديني ويلش، والتي توافقت مع استراتيجيته في التكامل والاندماج بين أقسام الشركة، وكان لهذا التوجه دور في إنقاذ عملاق الحاسب الآلي "ibm".


الخصائص الأساسية للإدارة الاستراتيجية:


تمر الإدارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص أساسية، أولها أنه لا يمكن البدء في مرحلة إلا قبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها، وثانيها أن جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها.

وثالثها أن مراحل الإدارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة، فالتغيير الذي يحدث في أي منها يؤثر على المراحل الأخرى سواءً السابقة أو اللاحقة لها، فالتغير في الرسالة يؤثر على تغير ومفهوم البيئة الداخلية والبيئة الخارجية التي سوف يتم تقييم كل منهما، كما أن نتائج تقييم البيئة قد يؤدي إلى تغيير الرسالة.

ورابعًا أن الإدارة الاستراتيجية عملية مستمرة، فعملية تقييم ورصد التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية تتوقف بل تتم على فترات دورية، وخامسًا أنه ينبغي النظر للإدارة الاستراتيجية باعتبارها عملية ضرورية تتطلب وجود تدفق مستمر للمعلومات تتم بواسطته مراجعة مراحل هذه العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها.


المراحل الثلاث للإدارة الاستراتيجية:


مرحلة التصميم:


ويطلق عليها أيضًا مرحلة التخطيط الاستراتيجي، وتهتم مرحلة التصميم بوضع الرسالة وتقييم البيئة الداخلية والخارجية، وتحديد الفجوة الاستراتيجية ووضع أهداف طويلة الأجل واختيار أفضل الاستراتيجيات الكلية واستراتيجيات الوحدات الاستراتيجية والاستراتيجيات الوظيفية.

ويلاحظ أن رسالة المؤسسة تحدد البيئة التي سوف يتم تجميع المعلومات عنها، في نفس الوقت فإن اكتشاف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات من خلال عملية التقييم يمكن أن تؤدي إلى تغيير رسالة المؤسسة.

وتتطلب عملية التصميم تجميع المعلومات وتحليلها واتخاذ قرارات باختبار أفضل البدائل في كل خطوة من خطواتها وينبغي أن تمارس بأعلى درجة من الكفاءة حيث أن نتائجها ذات أثر طويل الأجل يحدد لفترة طويلة نوع النشاط الذي تركز عليه المؤسسة وما تقدمه من خدمات وسلع والأسواق التي تخدمها والتكنولوجيا المستخدمة والبحوث التي سوف تجري والموارد التي سوف تستخدم.


كما يلزم الإدارة الاستراتيجية لأي مؤسسة أن تجيب على الأسئلة التالية:

أ‌. ما هي مجالات الأعمال الجديدة التي يمكن للمؤسسة الدخول فيها والأنشطة التي يجب التوقف عن أدائها؟

ب‌. كيف سيتم توزيع الموارد؟

ت‌. هل يتم التوسع من خلال تطوير العمليات القائمة أو من خلال استحداث عمليات جديدة؟

ث‌. هل يفضل الدخول في الأسواق العالمية؟

ج‌. هل يتم التكامل مع شركات أخرى أو تكوين شركات مشتركة؟

ح‌. كيف يتم مواجهة محاولات بعض المضاربين الاستيلاء على الشركة؟


مرحلة التطبيق:


تهدف هذه المرحلة إلى تنفيذ الاستراتيجيات، وتتضمن وضع الأهداف قصيرة الأجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد المالية والبشرية وتوزيعها بين بدائل الإنفاق، كما تتطلب تهيئة المنظمة من الداخل بما قد يتطلبه ذلك من تعديل الهيكل التنظيمي وإعادة توزيع السلطات والمسئوليات ووضع الأنظمة المختلفة كأنظمة المعلومات وتحديد الإجراءات وتغيير مفهوم الأنشطة واهتماماتها وتحديد خصائص القوى العاملة وتدريبها وتنميتها بما يساعد على تنفيذ الاستراتيجيات.

وفي حين تحتاج مرحلة التصميم إلى نظرة فلسفية فإن هذه المرحلة تحتاج إلى نظرة عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل على تنفيذ الاستراتيجيات التي وضعت في المرحلة السابقة.

ولعل أهم أسس نجاح هذه المرحلة هو تحقيق التكامل والتعاون بين الأنشطة والوحدات الإدارية المختلفة في المنظمة لتنفيذ الاستراتيجيات بكفاءة وفاعلية، ويحتاج التطبيق إلى أفكار جديدة وخلاقة وغير تقليدية.

كما يتوقف النجاح في هذه المرحلة على قدرة المديرين على تحفيز العاملين وهي مهمة تقترب من الفن أكثر من العلم، فإن تصميم الاستراتيجية ثم عدم تطبيقها أو تطبيقها بشكل خاطئ يعتبر مضيعة للوقت والجهد.

ومن ثم تمثل المهارات السلوكية والعلاقات الشخصية أمورًا غاية في الأهمية للنجاح في تطبيق الاستراتيجية؛ لأنها تؤثر على العاملين والمديرين في أي مؤسسة على حد سواء، ولذا؛ يقع على عاتق كل إدارة أو قسم مسئولية الإجابة على الأسئلة التالية:

أ‌. ما الذي ينبغي فعله لتطبيق الجزء الخاص بنا في استراتيجية المؤسسة؟

ب‌. ما هي أفضل سبل أداء العمل؟

ويكمن التحدي الرئيسي عند تطبيق الاستراتيجيات في دفع المديرين والعاملين في كافة أرجاء المؤسسة للعمل بكل حماس في سبيل تحقيق الأهداف المحددة.


مرحلة التقييم:


تخضع كل الاستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحويها الخطط، ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الاستراتيجية واكتشاف الانحرافات التي قد تكون في مرحلة تصميم الاستراتيجية أو في مرحلة تطبيق الاستراتيجية.

وتحتاج المؤسسات إلى تجميع بيانات من البيئة الداخلية والبيئة الخارجية حتى يمكن الحكم على مدى نجاح الاستراتيجيات في تحقيق أهدافها، ويتبع ذلك اتخاذ الخطوات التصحيحية في الاستراتيجيات أو لتغيير بعض الأنظمة وهياكل العمل التي كانت السبب في عدم تحقيق الأهداف التي استهدفتها الاستراتيجيات.

إن مرحلة التقييم الاستراتيجي مطلوبة وهامة حيث أن النجاح في الوقت الحالي لا يشير بالضرورة إلى النجاح في المستقبل، ولذا فعلى المديرين الاستراتيجيين الإجابة على الأسئلة التالية:

1. ما هي العناصر الداخلية والخارجية التي تمثل أساس الاستراتيجيات الحالية؟

2. هل تم مراجعة جميع تلك العناصر أم لا؟

3. ما هي معايير قياس الأداء؟ وما هي نتائج تطبيق تلك المعايير؟

4. في حالة الحاجة لاتخاذ اجراءات تصحيحية، ما هي تلك الإجراءات؟ وهل تم اتخاذها بالشكل الصحيح وفي الوقت المناسب؟


العوامل المؤثرة في تلك المراحل:


لقد تم تطوير العديد من المفاهيم والأساليب التي تتعامل مع الإدارة الاستراتجية ومراحلها واستخداماتها بنجاح في العديد من المؤسسات الرائدة مثل شركة جنرال إلكتريك، وغيرها من الشركات العالمية.

ولكن على الرغم من ذلك، فإنه لا يوجد العديد من المؤسسات التي لم تحاول استخدام هذه الأساليب أو أن تطبق شكلًا أو آخر من أشكال الإدارة الاستراتيجية.

وبين هذا وذلك تمكنت بعض المؤسسات من تحقيق النجاح لبعض الوقت بالاعتماد على البداهة والأهداف غير المكتوبة، إلا أنها لم تستطع المحافظة على هذا النجاح أو تدعيمه.


وبصفة عامة تتأثر الإدارة الاستراتيجية بمجموعة من العوامل الرئيسية، ومن أهمها:

1. حجم المؤسسة.

2. عدد الطبقات الإدارية بها.

3. معدلات التغير في بيئة العمل.


ولذا فإن أهمية الإدارة الاستراتيجية واتباع الفكر الاستراتيجي تزداد في الحالات التالية:

1. كبر حجم المؤسسة.

2. زيادة عدد الطبقات الإدارية.

3. زيادة معدلات التغير البيئي.


لقد ساهم ارتفاع معدلات مخاطر اتخاذ القرارات وتكلفة القرارات الخاطئة إضافة إلى القيود والأعباء الاقتصادية وتغير أذواق العملاء وزيادة حدة المنافسة والتطور التكنولوجي المتسارع، في زيادة معدلات تبني الفكر الاستراتيجي بواسطة المديرين حتى يتمكنوا من الحفاظ على القدرة التنافسية لمؤسساتهم في ظل ظروف بيئية متغيرة.


الإدارة الاستراتيجية في الحياة الواقعية:


تتمثل الإدارة الاستراتيجية في الحياة الواقعية في مجموعة من القرارات الاستراتيجية مثل إضافة منتج جديد أو استبعاد منتج قائم أو الدخول في نشاط جديد يختلف عن النشاط الحالي للمؤسسات، أو اتخاذ قرار بالاندماج مع مؤسسة قائمة أو بدء مشروع جديد بالاشتراك مع مؤسسة أخرى أو اتخاذ قرار بالانفتاح على الأسواق العالمية، أو القيام بحملة إعلانية.

ويلاحظ أن القرارات التي تتضمن تغييرًا داخل المؤسسة لا تعتبر قرارات استراتيجية إلا إذا كانت تهدف إلى زيادة قيمة المؤسسة
وزيادة قدرتها التنافسية وزيادة حصتها في السوق، وبمعنى آخر فلا يوجد تصنيف للقرارات الاستراتيجية والقرارات غير الاستراتيجية فقرارات مثل إعادة التنظيم وإدخال الحاسب الآلي وتبسيط الاجراءات وتدعيم وسائل الاتصال بين فروع المؤسسة وغير ذلك من القرارات الداخلية البحتة، لا تعتبر قرارات استراتيجية إذا لم تستهدف زيادة قدرة المؤسسة على التعامل مع البيئة الخارجية ولكنها تعتبر قرارات استراتيجية حينما تستهدف جعل المؤسسة في وضع أفضل للتعامل مع بيئتها الخارجية وجعلها أكثر قدرة على خدمة عملائها بطريقة أفضل مما يستطيعه المنافسون.

فالقرارات الاستراتيجية الداخلية هي التي تهدف التغلب على نقاط الضعف الداخلية وتنظيم استغلال نقاط القوة الداخلية بقصد زيادة قدرة المؤسسة على استغلال الفرص الداخلية ومقاومة التأثيرات التي تفرضها البيئة الخارجية.

وعلى سبيل المثال فإن تدريب العاملين يعتبر قرارًا استراتيجيًا إذا كانت المؤسسة تدرب العاملين حتى يمتلكوا المهارات والمعارف اللازمة لتحركاتها الاستراتيجية، مثل تصميم برنامج لتعلم اللغة الإنجليزية؛ لأن معظم أسواق المؤسسة في الدول المتحدثة بها في حين ترى مؤسسة أخرى أن من الأفضل التركيز على اللغة اليابانية؛ لأن المشروعات المشتركة مع اليابان هي أحد استراتيجياتها الهامة.

أما المؤسسة التي تدرب العاملين لزيادة مهاراتهم بصفة عامة دون ربط التدريب بتحقيق أهداف استراتيجية محددة فإن قرارات التدريب في هذه المؤسسة تعتبر قرارات غير استراتيجية.


والخلاصة فقد كانت تلك مراحل الإدارة الاستراتيجية ما بين التصميم والتطبيق والتقييم وإلى لقاء قريب معًا في سلسلة الفكر الاستراتيجي، للحديث عن مستويات الإدارة الاستراتيجية.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 14-07-09, 06:57 PM

  رقم المشاركة : 9
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

الإدارة الاستراتيجية .. مفاهيم ومصطلحات


المقدمة.
ليو جيرستنر؟ إنه ذلك القائد الاستراتيجي الفذ الذي تحدثنا عنه في المقال السابق، والذي استطاع إنقاذ أحد عملاقة الحاسب الآلي، شركة "آي بي إم"، فكيف تمكن ذلك القائد من إنقاذ الشركة بل وإعادتها إلى دائرة المنافسة؟
حين استلم جيرستنر إدارة الشركة عام 1993م، كانت مواردها المالية تستنزف؛ فقد انخفضت العائدات من مبيعات حواسبها الضخمة من 13 مليار دولار عام 1990م إلى حوالي 7 مليارات عام 1993م، وعملت الشركات المنافسة على تخفيض أسعار منتجاتها إلى مستويات أقل بكثير من أسعار منتجات "آي بي إم".

ومما فاقم خطورة الأمر أن عملاء الشركة طالبوها بأن تحذو حذو منافسيها؛ مما يعني المخاطرة على المدى البعيد بخسارة عملائها المهمين إذا تشبثت بأسعارها غير التنافسية، لكن تخفيض الأسعار سيضاعف الخطر الداهم المهدد لوضعها المالي على المدى القريب، واختار جريستنر تخفيض الأسعار، فكان ذلك واحدًا من القرارات الأساسية في إنقاذ الشركة.ولما كان لتلك الاستراتيجية التي اتبعها جيرستنر فعل السحر، كان لابد من التعرف أكثر على بعض المصطلحات الهامة التي تكفل لك ـ عزيزي القارئ ـ فهمًا أعمق للإدارة الاستراتيجية.

مصطلحات هامة:

وفيما يلي جملة من تلك المصطلحات التي يكثر استخدامها عند الحديث عن قضية الإدارة الاستراتيجية، ومن أهمها:

الرؤية "Vision":

هي المسار المستقبلي للمؤسسة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، والمركز السوقي التي تنوي تحقيقه ونوعية القدرات والأمكانات التي تخطط لتنميتها.مثال: رؤية ماكدونالدز تتلخص في السيطرة على سوق الوجبات السريعة على مستوى العالم، وتحقيق تلك السيطرة يعني وضع معايير للأداء تحقق أقصى رضاء للعملاء وتعمل في ذات الوقت على زيادة حصتنا السوقية وأرباحنا من خلال الملائمة والقيمة واستراتيجيات التنفيذ.

الرسالة "Mission":

وهي الإطار المميز للمؤسسة عن غيرها من المؤسسات الأخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها والتي تعكس السبب الجوهري لوجود المؤسسة وهويتها ونوعيات عملياتها وأشكال ممارساتها.والرسالة تحدد بوضوح طبيعة النشاط الذي تعمل فيه المؤسسة وخصائص ما تقدمه من منتجات وخدمات، كما تحدد العملاء الذين تستهدف المؤسسة إشباع حاجاتهم والإطار الأخلاقي والتكنولوجي الذي يميز المؤسسة عن المؤسسات الأخرى التي تعمل في نفس الصناعة.

ولذا يعتقد أبو الإدارة الحديثة بيتر دراكر "Peter Drucker" أن التساؤل عن "ما هو مجال عملنا؟" بمثابة توجيه سؤال عن "ما هي رسالتنا؟"، ومن ثم تقول الدكتورة نادية العارف: (الرسالة السليمة والمعدة بعناية هي الخطوة الأولى في الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر كل من الممارسين والأكاديميين).

مثال: رسالة شركة "آي تي آند تي" – "AT & T": نحن نكرس كل جهودنا لكي نصبح الأفضل على مستوى العالم في مجال تقريب الأفراد من خلال توفير إمكانية الوصول لبعضهم البعض وللمعلومات والخدمات التي يحتاجونها في أي زمان ومكان.

الفرص والتهديدات "Opportunities & Threats":

الفرص هي التغيرات المواتية في البيئة الخارجية للمؤسسة والتي تؤثر إيجابيًّا عليها، أو هي الموقف المفضل أو المرغوب في بيئة المؤسسة، وتعتبر اتجاهات التغير في البيئة الخارجية التي تتمخض عن استكشاف احتياجات غير مشبعة للعملاء أو التغيرات في البيئة التشريعية أو القانونية أو تحسين العلاقات مع الموردين مصادر جيدة للفرص.

أما التهديدات فهي التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية في غير صالح المؤسسة وتؤثر عليها سلبيًّا، وقد تتمثل مصادر التهديدات في دخول منافسين جدد إلى السوق، وانخفاض معدلات نمو الطلب، وزيادة القوة التساومية للمشترين، والتغيرات التكنولوجية وغيرها.ومن خلال فهم الفرص والتهديدات المؤثرة التي تواجه المنظمة يتمكن المدراء من تحديد البدائل الموضوعية للاختيار الاستراتيجي والتعرف على أفضل قطاعات السوق التي يجب تركيز الجهود عليها.

نقاط القوة والضعف "Strengths & Weaknesses":

نقاط القوة هي المزايا والإمكانات التي تتمتع بها المؤسسة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسون، ويطلق على نواحي القوة البارزة مصطلح "القدرة المميزة" أو "Distinctive Competence"، وقد تتمثل مجالات القوة في الموارد المالية، والصورة الذهنية، والقيادة السوقية، والعلاقات بالموردين أو العملاء.

وتتمثل نقاط الضعف في قصور الإمكانات والمشكلات التي تعوق المؤسسة عن المنافسة بفاعلية كما أنها تقلل من رضاء المتعاملين معها، ومن أمثلتها ضعف الموارد المالية والتكنولوجية والتسهيلات والقدرات الإدارية والتسويقية والصورة الذهنية لمنتجات المؤسسة.

البيئة الخارجية "External Environment":

تتكون البيئة الخارجية من المؤسسات والأفراد والقوى الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والثقافية والطبيعية والقانونية والتكنولوجية التي تؤثر على المنظمة في حين أن المنظمة ليس لها تأثير عليها.مثال: ارتفاع أسعار الطاقة، التغيرات في أسعار صرف العملات الأجنبية، وظهور حركات حماية المستهلك وحماية البيئة، وزيادة الاعتماد على الحاسبات الآلية وثورة المعلومات.

البيئة الداخلية "Internal Environment":

وتتكون من الخصائص المادية والمعنوية التي تميز وحدات المؤسسة الإدارية ومواردها البشرية والمادية والتي تميز الحضارة السائدة فيها والقيم والعادات التي تحكم الممارسات الإدارية والفنية والإنسانية.ومن خلال مصفوفة "SWOT" أو غيرها من المصفوفات التحليلية نتمكن من تحليل البيئة الداخلية والخارجية ومن ثم تحديد مواطن الضعف والقوة ودراسة إمكانية وجود فرص لاستثمارها أو تهديدات يجب الحذر منها، ومصفوفة "SWOTهي الحروف الأولى المختصرة لكلمات أربع، وهي:

Strengths أو القوة.

Weaknesses أو الضعف.

Opportunities أو الفرص.

Threats أو التهديدات.

ويظهر الشكل التالي توضيحًا لمصفوصة "SWOT":

الأهداف طويلة الأجل "Long-term Objectives":

هي النتائج التي تسعى المؤسسة لتحقيقها في فترة تزيد عن عام والتي توضع بالاسترشاد برسالة المؤسسة، ويعتبرها بعض علماء الإدارة مطلوبة في كافة المستويات التنظيمية، سواءً على مستوى الإدارات والأقسام والمستوى الوظيفي.ويرجع الكثير من الممارسين والأكاديميين تدهور القدرة التنافسية للكثير من المنشآت إلى التوجه قصير الأجل بدلًا من طويل الأجل عند وضع الاستراتيجيات، ومن ثم يقترحون ربط المكافآت والمزايا التي يحصل عليها المديرين بالأهداف والاستراتيجيات طويلة الأجل.

الأهداف السنوية "Annual Objectives":

هي النتائج التي تسعى المنظمة لتحقيقها في فترة لا تزيد عن عام وتوضع بالاسترشاد بالأهداف طويلة الأجل وتعمل على تحقيقها.
وفيما يلي جدول يوضح ربط نوعي الأهداف "طويلة الأجل - السنوية" بتقييم الأداء:

الاستراتيجية "Strategy":

هي القرارات الهامة والمؤثرة التي تتخذها المنظمة لتعظيم قدرتها على الاستفادة مما تتيحه البيئة من الفرص ولوضع أفضل الوسائل لحمايتها مما تفرضه البيئة عليها من تهديدات، وتتخذ على مستوى المنظمة ومستوى وحداتها الاستراتيجية، وكذلك على مستوى الوظائف.ويمكن تعريفها بأنها الوسيلة التي تمكنا من تحقيق الأهداف طويلة الأجل، وقد تشتمل على التوسع الجغرافي، التنويع، الشراء، تطوير المنتج، اختراق السوق، الانكماش، التصفية، تخفيض الاستثمار، والاستثمار المشترك.

الاستراتيجيون "Strategists":

هي طبقة الإدارة العليا ورؤساء الوحدات الاستراتيجية "Strategic Business Unit"، ورؤساء الأنشطة الرئيسية والذين لهم حق اتخاذ القرارات الاستراتيجية، وهناك عدة مسميات وظيفية للاستراتيجيين، مثل رئيس مجلس الإدارة، والرئيس، والعضو المنتدب، والمالك، والمدير التنفيذي، ويرى البعض أن الاستراتيجيين يتحملون ثلاث مسئوليات أساسية في المنظمات: خلق مجال للتغيير، بناء الالتزام والملكية، والموازنة بين الاستقرار والتجديد.

السياسات "Policies":

مجموعة من العبارات الموجزة التي توضع بقصد إرشاد المديرين عند تعاملهم مع المواقف المتكررة. مثال: "نحن نلتزم بأعلى درجات العدالة عند التعامل مع العملاء والمؤسسات الحكومية والأهلية"، أو "نحن نحرص على ألا تلوث البيئة"، وغيرها من السياسات.

البرامج الاستراتيجية "Strategic-action Plans":

هي خطة تنفيذية تعمل على تحقيق هدف استراتيجي معين ومحدد لها مسئول وميزانية وزمن ومجموعة من الموارد المادية والبشرية.

العميل "Customer":

هو المستفيد من السلع والخدمات التي تقدمها المؤسسة، ويتوقف نجاح المنظمة أو فشلها على الدرج التي يتم بها إشباع حاجات العملاء من خلال السلع والخدمات التي تقدمها، وعلى المنظمة أن تحدد في رسالتها إجابة محددة عن السؤال التالي: لمن نقدم خدماتنا أو سلعنا؟

الخلاصة.
وهكذا نكون قد سردنا جملة من المصطلحات والمفاهيم الهامة لدراسة الإدارة الاستراتيجية، التى لا غنى عنها لاىء مؤسسة مدنية او عسكرية.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 14-07-09, 07:31 PM

  رقم المشاركة : 10
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 




الإدارة الاستراتيجية .. المفهوم والأهمية





خلال عقد الثمانينات من القرن الماضي كانت شركة "Quaker State" هي القائد السوقي في مجال زيوت المحركات، ففي عام 1986م بلغ عائد السهم 2,01 دولارًا، كما بلغت الأرباح 50,3 مليون دولار، في حين بلغت مبيعاتها 926,8 مليون دولار.

ولكن في عام 1987م، أي في العام التالي مباشرة حققت الشركة خسائر قدرها 1,82 للسهم، كما انخفضت نسبة العائد من 12,8% إلى 6% فقط، بينما احتلت شركة آخرى موقعها الريادي في السوق.

فما الخطأ الذي وقعت فيه إدارة هذه الشركة؟ بالتأكيد هناك بعض الخيارات الاستراتيجية كانت هي السبب وراء هذه النتائج المتناقضة؛ فالمدير اليوم يجب عليه إدارة شركته استراتيجيًّا، فلم يعد في مقدوره أن يتخذ قراراته في ضوء قواعد جامدة أو سياسات تاريخية أو مجرد استقراء بسيط للأحداث الجارية.

ولكن بدلًا من ذلك لابد من توافر رؤية لاستطلاع الأحداث المستقبلية، ورسم السيناريوهات محتملة الحدوث عند التخطيط لأهداف الشركة أو المؤسسة، ومن ثم يتم وضع السياسات وتصميم الاستراتيجية، ولا يقتصر فقط على حدود الخبرة الوظيفية المتخصصة في مجالات بعينها، كمجال الإنتاج أو التسويق أو التمويل وغيرها، بل يتعداه ليتمكن من رؤية الصورة العامة للمؤسسة.

من هنا جاءت أهمية الحديث عن الإدارة الاستراتيجية، وبات البحث فيها من أولويات العقود الثلاث الأخيرة من القرن العشرين، وأوائل القرن الحالي؛ استجابة لضغوط ومؤثرات بيئية هائلة واجهت بيئة العمل في المنظمات والمؤسسات.

ما هي الإدارة الاستراتيجية؟

أول الطريق في رحلة الإدارة الاستراتيجية، يبدأ بالتعرف على ماهية تلك الكلمة "الاستراتيجية"، وهي كلمة ذات جذور يونانية "Strategos" والتي ارتبط مفهومها بالخطط المستخدمة في إدارة المعارك وفنون المواجهة العسكرية.

إلا أن هذه الكلمة امتدت بعد ذلك إلى مجال الفكر الإداري، وصارت من المصطلحات الهامة التي تكثر في الأدبيات الإدارية، وداخل دوائر صنع القرار في مؤسسات العمل المعنية بتحليل بيئتها الداخلية والخارجية، في سبيل اغتنام الفرص وتجاوز التهديدات؛ ومن ثم تحقيق المبادرة والريادة في مجالات نشاطها.

وقد كثرت التعاريف الخاصة بتلك الكلمة، حيث يعرفها "Ansoff" وهو أحد أكثر المهتمين بتناول الفكر الاستراتيجي بأنها: (تصور المؤسسة عن العلاقة المتوقعة بينها وبين بيئتها، بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على المدى البعيد، والحد الذي يجب أن تذهب إليه المؤسسة والغايات التي يجب أن تحققها)، بينما يعرفها كل من "Hunger" و"Wheelen" بأنها (مجموعة من القرارات والتصرفات الإدارية التي تحدد الأداء طويل الأجل للمنظمة).

أن الإدارة الاستراتيجية تعني: (فن وعلم تشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات الوظيفية المتداخلة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها)، ومن ثم يتضح من تعريفها هذا أن الإدارة الاستراتيجية تركز على تحقيق التكامل بين وظائف الإدارة والتسويق والتمويل والإنتاج والبحوث والتطوير وأنظمة معلومات الحاسب الآلي؛ وذلك بغرض تحقيق نجاح المنظمة.

بينما يعد تعريف كلٍّ من "Pearce" و"Robinson" من أبسط التعريفات الخاصة بالإدارة الاستراتيجية، والذي ينص على أنها (مجموعة القرارات والتصرفات التي يترتب عليها تكوين وتنفيذ الخطط المصممة لتحقيق أهداف المنظمة).

ومن خلال المفهوم السابق، لا تقتصر الحاجة للإدارة الاستراتيجية على المؤسسات الهادفة للربح، ولكن تحتاج كل المؤسسات بأنواعها ومشاربها المختلفة إلى تلك الإدارة الاستراتيجية، حتى في المؤسسات الخدمية وفي المؤسسات غير الهادفة للربح "Non-profit Organization" وذلك لزيادة رضاء المتعاملين معها والمستفيدين من خدماتها.

المهام التسعة للإدارة الاستراتيجية:

ومن التعريف السابق، استخلص كل من "Pearce" و"Robinson" تسعة مهام رئيسية للإدارة الاستراتيجية الخاصة بأي منظمة أو مؤسسة، وهي:

1. صياغة مهمة أو رسالة المنظمة، والتي تتضمن عبارات عامة تعكس غرضها الرئيسي وفلسفتها وأهدافها.

2. تنمية صورة للمؤسسة والتي تُظهِر ظروفها وقدراتها ومواردها الداخلية.

3. تقييم البيئة الخارجية للمؤسسة بما تتضمنه من قوى ومتغيرات تسود بيئتها العامة أو تلك التي تسود بيئتها التنافسية.

4. تحليل البدائل الاستراتيجية من خلال محاولة إحداث التوافق بين مواردها والظروف السائدة في البيئة الخارجية.

5. تحديد أكثر البدائل الاستراتيجية من حيث الجاذبية في ضوء رسالة المؤسسة ومواردها وظروفها البيئية.

6. اختيار مجموعة من الأهداف طويلة الأجل والاستراتيجيات العامة التي يمكن أن تساعد في تحقيق أكثر الفرص جاذبية.

7. تحديد الأهداف السنوية والاستراتيجيات قصيرة الأجل والتي تتسق مع الأهداف طويلة الأجل والاستراتيجيات العامة.

8. تنفيذ الخيارات الاستراتيجية من خلال تخصيص الموارد مع مراعاة الأبعاد الخاصة بالمهام والأفراد والهياكل والتكنولوجيا وأنظمة الحفز.

9. تقييم مدى نجاح العملية الاستراتيجية والاستفادة بالمعلومات المتولدة في زيادة فعالية القرارات الاستراتيجية المستقبلية.

تجربة "آي بي إم":

في عام 1993م، خلص العديد من الخبراء المتخصصين في الصناعات التكنولوجية إلى أن شركة آي بي إم "IBM" تقترب من مرحلة الاحتضار كمؤسسة، وبالرغم من أنها حققت أفضل أرباحها في عام 1990م، إلا أن البدايات المبكرة من التسعينات شهدت تغيرات كبيرة في عالم الحواسب الإلكترونية، فالشركات الأصغر حجمًا والأكثر مرونة كانت تبتكر طرائق خلاقة للوصول إلى المستهلك واقتحام الميدان.

في نفس الوقت باتت الحواسب الضخمة التي تنتجها آي بي إم تقليدية بل وعفا عليها الزمن، ولذا انخفض سعر سهم الشركة من 43 دولار عندما بلغ ذروته عام 1987م، إلى أقل من 13 دولارًا عند نهاية الربع الأول من عام 1993م.

وفي ذلك الوقت انضم "لو جيرستنر" إلى الشركة في إبريل من عام 1993م، ليشغل منصب كبير المدراء التنفيذيين، عندما كانت الشركة على حافة الانقسام إلى وحدات تجارية مستقلة؛ وهي خطوة من شأنها أن تفكك المؤسسة التي اعتبرت منذ عهد طويل رمزًا لصناعة الحاسب الآلي.


ولكن "جيرستنر" اختار سبيلًا مختلفًا للشركة، فقد حافظ على وحدتها واتخذ خطوات حاسمة وجريئة، لا للمحافظة على وجود الشركة فحسب، بل لتجديد نشاطها وحيويتها وإعادتها إلى الموقع الريادي الذي قادت منه مجددًا صناعة الحاسب الآلي.

ولكن مكمن الأهمية فيما قام به "جيرستنر" هو تبنيه استراتيجية جديدة؛ نقلت الشركة من طريقة تعتمد على جودة الإنتاج إلى طريقة تعتمد على الخدمة المتميزة، ولم تكن تلك بالمهمة السهلة؛ فقد تطلبت إعادة إعداد الموظفين والعمليات والإجراءات والأنظمة المستخدمة في المؤسسة بشكل كامل، لكن أثمر هذا العمل زيادة في سعر أسهم الشركة حتى وقت تقاعد جيرستنر في أوائل عام 2002م.

أهمية الإدارة الاستراتيجية:

إذًا فقد تمكنت تلك الإدارة الاستراتيجية الناجحة لشركة آي بي إم من إنقاذ ذلك العملاق من هلاك محقق، ومن هنا تبرز أهمية تلك الإدارة الاستراتيجية، والذي يمكن إجمال ثمراتها في النقاط التالية:

تحسين قدرة المنظمة على التعامل مع المشكلات:

فالإدارة التي تقوم بتلك النظرية الاستراتيجية، لابد أنها تمتلك القدرة على توقع المشكلات قبل حدوثها، وكذلك تتمكن من التعامل الفوري مع المشكلات الواقعة، وتحديد مكمن الخلل في النظام الإداري بشقيه التخطيطي والتنفيذي للشركة أو المؤسسة.

اتخاذ القرارات الصائبة:

خاصة إن كانت عملية الإدارة الاستراتيجية تستند إلى عمل جماعي، والذي يتولد عنه عديد من البدائل الاستراتيجية الجيدة والتي تحسن وتزيد من فرص الاختيار الاستراتيجي الفعال.

الحد من مقاومة التغيير:

حيث تعتمد الإدارة الاستراتيجية على موارد بشرية ذات فكر إيجابي وقدرة على مواجهة التحديات، وفي نفس الوقت تتمكن تلك الإدارة من توقع مواطن الخلل في استراتيجيتها التغييرة، والأفراد أو الأقسام التي قد تمثل عامل مقاومة لموجة التغيير، ومن ثم تستطيع تحويل ثقافة مقاومة التغيير باعتباره معوقًا ومستنفذًا للوقت والجهد، إلى ثقافة تستشعر أهمية التغيير وتنظر إليه باعتباره أمرًا مرغوبًا فيه.

وضوح الرؤية المستقبلية:

فمن أجل صياغة تلك الاستراتيجية، لابد من نظرة مستقبلية وقدر كبير من توقع الأحداث، والتنبؤ بما ستكون عليه بيئة المؤسسة، ومن خلال وضوح تلك الرؤية ومشاركة العاملين فيها، فسيكون تحرك الجميع نحو تنفيذها وتحقيق الأهداف المنبثقة عنها، وكل ذلك من شأنه تحقيق النجاح والتميز للمؤسسة.

تحقيق التفاعل البيئي في المدى الطويل:

فمن المعروف أن مؤسسة الأعمال لا تستطيع تحقيق التأثير الملموس في ظروف ومتغيرات بيئتها في الأجل القصير، سواءً كانت تلك الظروف سياسية أو اقتصادية أو تكنولوجية ...إلخ، إلا أنه يمكنها تحقيق ذلك في الأجل الطويل من خلال تلك القرارات الاستراتيجية التي تساعدها على استغلال الفرص المتاحة والحد من أثر المخاطر البيئية.

تدعيم المركز التنافسي للمنظمة:

حيث تنجح المؤسسات من خلال رؤيتها وإدارتها الاستراتيجية الناجحة في بناء مزايا تنافسية تستند إلى فهمها العميق لبيئتها الخارجية وما تفرزه من فرص وتنميتها لمواردها الداخلية التي تمكنها من استغلال هذه الفرص بطريقة تفوق منافسيها.

التخصيص الفعال للموارد والإمكانيات:

حيث تساعد الإدارة الاستراتيجية على توجيه موارد المؤسسات التوجيه الصحيح في المدى البعيد، وتمكنها من استخدام تلك الموارد والإمكانيات بطريقة فعالة؛ بما يمكنها من استغلال نواحي القوة والتغلب على نواحي الضعف.

تدعيم الأداء وتحقيق النتائج المالية الـمُرضية:

حيث تشير نتائج بعض الدراسات إلى أن قدرة التنظيم على تحقيق المواءمة مع بيئة نشاطه من خلال الإدارة الاستراتيجية تعتبر أحد أهم العوامل المؤثرة على الأداء، معبرًا عنه بكمية المبيعات أو الأرباح أو العائد على الأسهم.

عودة إلى "آيه بي إم":

ولو عدنا إلى قصة شركة "آيه بي إم"، لوجدنا كيف كانت النقاط السابقة متحققة في قصة نجاح تلك الشركة، فمن خلال الإدارة الاستراتيجية الناجحة، تمكن جيرستنير من التعرف على المشكلة، وهي "إهمال جانب الخدمة"، ومن ثم اتخذ القرار الصائب "التركيز على جانب الخدمة"، ومن ثم اتضحت بالنسبة للمؤسسة رؤيتها المستقبلية، من خلال "إتخاذه قرارًا بالمحافظة على وحدة الشركة وعدم تقسيمها".

وكانت الإدارة قادرة على التعامل مع مقاومة الأفراد للتغيير، ومن ثم "تمكنت من إعادة إعداد الموظفين والعمليات والإجراءات والأنظمة من جديد" وهي عملية لابد أنها واجهت مقاومة شرسة من العاملين، وكانت لتلك الإجراءات ثمارها ببقاء الشركة في دائرة المنافسة، وهذا دليل على تمكن الإدارة الاستراتيجة من "تحقيق التفاعل البيئي على المدى الطويل".

كل ذلك انعكس إيجابًا على أسهم الشركة وارتفاع سعرها في البورصات المالية مما يؤكد على نجاح الإدارة الاستراتيجة في "تدعيم الأداء وتحقيق النتائج المالية الـمُرضية"، وكل ذلك أدى بالضرورة إلى تدعيم المركز التنافسي للشركة وبقائها في دائرة المنافسة.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

قديم 03-09-09, 11:19 PM

  رقم المشاركة : 11
معلومات العضو
البارزانى
Guest

إحصائية العضو



رسالتي للجميع

افتراضي



 

مسكووووووووور على الموضوع مهم و مفيد بارك الله ........

 

 


   

رد مع اقتباس

قديم 08-09-09, 08:36 AM

  رقم المشاركة : 12
معلومات العضو
المنتصر
مشرف عام

الصورة الرمزية المنتصر

إحصائية العضو





المنتصر غير متواجد حالياً

رسالتي للجميع

افتراضي



 

رفع فعالية وامكانية الموارد البشرية


المقدمة.
إن تنمية الموارد البشرية في الوطن العربي يجب أن تكون تنمية مترابطة متكاملة في جوانبها الأساسية، كالسياسات السكانية، والخصائص الهيكلية للقوى العاملة، وسياسات التربية والإعداد والتدريب، وسياسات الاستخدام، على أن يتم ذلك كله في إطار الخطط الاقتصادية والاجتماعية الشاملة ومن خلال الأهداف الاستثمارية والإنتاجية، وعند وضع أي إستراتيجية لتنمية الموارد البشرية .
القصد.
- تحقيق التطور النوعي للقوى العاملة ورفع كفاءاتها ومهاراتها ( تنمية الموارد البشرية ورفع فعاليتها ) في شتى قطاعات النشاط الاقتصادي، بما ينسجم مع مستلزمات تحقيق التنمية الشاملة، وهذا يتطلب رفع إمكانيات التأهيل والتدريب وتوسع قاعدتها بحيث تشمل مختلف أصناف المهن ومستويات المهارة والاختصاص.
- تأهيل القوى العاملة لاستخدام التقدم التقني والثورة العلمية في عملية التنمية الشاملة وجعلها في مستوى يمكنها من الإسهام في تطوير التكنولوجيا وتوطينها وابتكارها.
- تحقيق التوازن في سوق القوى العاملة، تحقيق التوازن بين عرض القوى العاملة والطلب عليها بهدف التوصل إلى الاستخدام الأمثل لقوة العمل.
- مكافحة الأمية ونشر الثقافة العمالية بهدف النهوض بمستوى الموارد البشرية وتنميتها.

الاتجاهات المستقبلية للتنمية الشاملة.
إن وضع مثل هذه الاستراتيجية يتطلب توفير البيانات والمعلومات، وتحديد الاتجاهات المستقبلية للتنمية الشاملة، ووضع صيغة علمية وعملية لانتقال قوة العمل، ووضع الحلول للحد من هجرة العقول خارج الوطن العربي، ولابد من التأكيد على دور العمل العربي المشترك في مجال تنمية الموارد البشرية، سيما وأن جامعة الدول العربية والمؤسسات التابعة لها المؤتمرات العربية قد أوصت بذلك، فقد أقرت وثيقة العمل الاقتصادي القومي واستراتيجية العمل الاقتصادي المشترك في عام 2000 وبخاصة في قسم الأهداف وقسم البرامج، ضرورة الاهتمام بالموارد البشرية والقوى العاملة وتنميتها وأولتها اهتماماً كبيراً.
تمثل قضية الموارد البشرية ومالها من تأثير على التنمية الشاملة تحدياً بارزاً ينبغي أخذه بالاعتبار ومتغيراً جوهرياً في التخطيط لمستقبل التنمية الشاملة.

شروط التخطيط لمستقبل التنمية الشاملة.
• ‏تبني سياسة في تنمية الموارد البشرية واضحة المعالم والأهداف تنسجم مع السياسة العامة للدولة، وتتكامل مع خطتها التنموية، آخذة بعين الاعتبار الخصائص المميزة للمجتمع لتكون منطلقاً لأهداف تنمية الموارد البشرية على باعتبارها أحد المكونات الأساسية لعملية التنمية الشاملة بغية الارتقاء بنوعية الحياة للمواطن وتلبية الاحتياجات الآنية والمستقبلية للسكان.
• التنسيق والتكامل بين السياسات السكانية وسياسات الاستخدام والقوى العاملة وسياسات التعليم واستراتيجية التنمية، مع اشتراك مختلف الوزارات والمؤسسات والجمعيات الحكومية المعنية بتنمية الموارد البشرية وبرامجها الوطنية.
• وجود جهاز مؤسسي يتولى الإشراف على برامج تنمية الموارد البشرية في الدولة ويتابع تنفيذها وتقويمها، ويقم بالتنسيق بينها وبين جميع البرامج التنموية ذات الصلة بهدف رفع مستوى أدائها وتلافي التكرار والتعارض فيما بينهما.
• ‏‏تطوير نظام التعليم والتأهيل والتدريب وتوفير الإطار المؤسسي ضماناً لاستمراره والتوسع في تطبيقه كبرنامج وطني مترابط مع غيره من البرامج الإنمائية للدولة.
• زيادة المخصصات المالية في الميزانيات العامة لتمويل البرامج الوطنية لتنمية الموارد البشرية.

التنسيق و التكامل.
كما لابد من الإشارة إلى دور عملية تنمية الموارد البشرية في بلورة ملامح التنمية الشاملة الملبية للاحتياجات الاجتماعية والاقتصادية للسكان نظراً لكونها إطاراً للتوعية بالقضايا المرتبطة أساساً بعملية التقدم.
ولابد من التأكيد على التنسيق والتكامل بين السياسات السكانية وسياسات القوى العاملة وسياسات الاستخدام وسياسات التعليم واستراتيجية التنمية، من أجل أن تضطلع بدورها في تنمية الموارد البشرية وفي التنمية الشاملة، وهذا التكامل ما هو إلا أحد جوانب خطة تنمية الموارد البشرية التي لابد أن تكون شاملة، ولابد أن تكون مكوناتها متآزرة تسير بخطى متوازية متناسقة، وتلك هي مهمة التخطيط الشامل للتنمية وما وراءه من أهداف اقتصادية واجتماعية بعيدة المدى ومتوسطة المدى.

الخلاصة.
تظل عملية بناء الإنسان ( تنمية الموارد البشرية ورفع فعاليتها) عملية شاقة جداً تتطلب العديد من الجهود، ولا يمكن الاستفادة القصوى من الطاقات البشرية في الوطن العربي إلا من خلال بناء الإنسان عن طريق التعليم وتطوير مؤسساته وهذا يتضمن محاربة الأمية والقضاء عليها وتطوير ملكات النقد والتعبير والإبداع، إضافة إلى ذلك يحتاج بناء الإنسان إلى رفع المستوى الصحي وتأمين الوقاية والعلاج من الأمراض ، توفير الغذاء الكامل. أي بصورة إجمالية تأمين الحاجيات الإنسانية الضرورية التي تحفظ كرامة الإنسان.

 

 


المنتصر

يقول احد القادة القدماء وهويخاطب جنوده . ( اذا لم تكونوا مستعدين للقتال من أجل ما تروه عزيزاً عليكم , فسوف يأخذه أحد ما عاجلا أو اَجلا , واذا كنتم تفضلوا السلام على الحرية فسوف تخسرونهما معاً , واذا كنتم تفضلوا الراحة والرخاء والسلام على العدل والحرية فسوف تخسروهما جميعا ) .

   

رد مع اقتباس

إضافة رد

الكلمات الدلالية (Tags)
مهارتك, الموارد, البشرية, الجزء, الرابع, القرار, اتخاذ

أدوات الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 03:36 PM


Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2021, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir
 

شبكـة الوان الويب لخدمات المـواقع