التنظيم الإداري

التنظيم الإداري: مجرد وسيلة تمكّن من إدارة الوحدة أو المنشأة بطريقة تضمن نجاح الأهداف، من خلال انسياب السلطة وتسلسلها من أعلى لأسفل، طبقا لمبدأ تفويض السلطة وتعدد مستويات الإشراف، ومن خلال تنظيم علاقة الأفراد بعضهم ببعض، لتتضافر جهودهم لإنجاز العمل الموكل إليهم.

خطوات إعداد التنظيم

1. حصر حدود التنظيم: وذلك من خلال جمع البيانات والتعرف على قوانين السلطة العامة.
2. تحديد فلسفة التنظيم: وذلك بحصر الأهداف العامة للمنشأة.
3. تحديد الأعمال.
4. تحديد التخصصات المطلوبة لأداء الأعمال.
5. تحديد الأفراد لكل تخصص على حدة.
6. تحديد المستويات الإشرافية.
7. رسم خريطة التنظيم (الهيكل التنظيمي).
8. كتابة التنظيم (دليل التنظيم).

أشكال التنظيم:

1- التنظيم الرأسي:
Lineorganiza tion
ويسمى التنظيم الخطّي أو العسكري لأن الرتب العليا تتمتع بسلطة على الرتب الأقل وهذا التنظيم تسير السلطة فيه صريحة وواضحة في اتجاه مستقيم من القائد إلى الأشخاص المسئولين في المستويات المختلفة للسلطة، وتتناسب التعليمات في خط رأسي من أعلى إلى أسفل حتى تصل إلى الشخص الذي يقوم بالتنفيذ.(الشكل1):
المزايا:
1. تحديد وتقسيم واضح للسلطة والمسؤولية.
2. سهولة الإجراءات التنظيمية والإدارية لبساطة التنظيم.
3. يتم التنفيذ للأعمال بسرعة فائقة.
العيوب:
1. فقر التخصص، لأنه من الصعب أن يكون هدا المسئول أو المشرف متخصصا في تنفيذ عدة عمليات في آن واحد.
2. ضغط العمل على رؤساء الأقسام والمشرفين لأنهم يكونون أكثر محملين من اللازم.
3. صعوبة وجود ملاحظين بالقدرة والكفاءة المطلوبة لجميع التخصصات.
2- التنظيم الوظيفي:
functionalorganization
وهو يقوم على تكوين مجموعات إدارية متخصصة، يشرف على كل منها مدير أو قائد متخصص يعتبر خبيرا في شؤون وظيفته، مثل: مدير شؤون الأفراد أو القوى العاملة ومدير المشتريات ومدير المخازن والمدير المالي ومدير الإنتاج، وهذا النوع من التنظيم يأخذ بالتخصص وتقسيم العمل مما يجعل المديرين قادرين على حل المشاكل المحيطة بهم.(الشكل2):

 

 

المزايا:

*إمكانية وبساطة التخصص وتقسيم العمل.
*يعمل على نشر جو من الثقة بين الخبراء والمتخصصين والأجهزة الإدارية.
العيوب:
*التداخل في وحدة الأمر والتعليمات وفي نطاق الاشراف مما يجعل بعض العاملين يتلقون الأوامر من أكثر من رئيس.
*يجنح إلى المركزية حيث يتركز في يد عدد من الرؤساء المتخصصين.
3- التنظيم المشترك (الخط والوظيفة) Line and staff.
هذا التنظيم خليط من التنظيمين الخطي والوظيفي. ويقوم على الاستعانة بالمستشارين، ويُستخدم عادة في المنشأة ذات الحجم الضخم التي تتسع نشاطاتها من وقت لآخر.
ويشمل هذا التنظيم نوعين من السلطة:
*السلطة الرسمية. Line authority وتمثل في الإدارة التنفيذية.
*السلطة الاستشارية Staff authority وتمثل في جماعة المستشارين والخبراء المتخصصين.
وقد أوضح (هارولد كونتثر) أن العامل الفاصل بين التنظيم الرأسي والتنظيم الاستشاري هو توافر وجود السلطة من رئيس إلي مرؤوسين من خلال تدرج الهرم التنظيمي، فهنا تكون السلطة تنفيذية تمارسها أجهزة تنفيذية. وعندما توجد هيئة تكفي لتقديم الآراء والاقتراحات دون أن يكون لها حق إصدار قرارات وتعليمات ملزمة فإننا نكون بصدد أجهزة استشارية.
التنظيم الوظيفي إذاً: يركز على الاستفادة من التخصص وتقسيم العمل، ويضحّي ببعض الاعتبارات التي يعمل التنظيم المشترك على أخذها في الاعتبار، ولا يراعي مبدأ وحدة الأمر حيث يكون المرؤوس خاضعا لعدة رؤساء ويتلقي عنهم الأوامر والتعليمات. وفي التنظيم الرأسي يستأثر الرئيس التنفيذي عادة بالإشراف على موظفيه وتصدر عنه جميع التعليمات.

أدوات التنظيم

1. السجلات: هي عديدة ومتنوعة وشاملة للبيانات المطلوبة ومنها سجلات مالية وسجلات العاملين وسجلات خاصة بالتخزين والشراء وسجلات خاصة بالإنتاج...
2. التقارير: وهي إما أن تكون دورية أو عادية فهناك تقارير تقدم سنويا أو نصف سنوية أو شهرية أو أسبوعية، حسب متطلبات العمل، ومنها ما هو عن الموظفين وأدائهم.
3. الخرائط التنظيمية: وهي هياكل أو رسومات بيانية توضح تنظيم العمل والتسلسل الوظيفي ونطاق الإشراف والعلاقات بعضها بالبعض الآخر.
4. أدلة التنظيم: تبين الهدف ونوع العمل الذي يمارس ومظاهر النشاط.
5. التوصيف الوظيفي.
6. الميزانية التقديرية: وهي تساعد على وضع الخطط وعمليات التنفيذ والرقابة.
خصائص التنظيم الجيد
1. تقسيم العمل والأخذ بمبدأ التخصص.
2. توافر المرونة الكافية.
3. وضوح الاختصاصات.
4. وحدة القيادة والأوامر.
5. تسلسل القيادة وفق نظام التدرج الهرمي وانسياب السلطة.
6. تكافؤ السلطة والمسؤولية لإمكان إنجاز العمل؛ لأن وجود السلطة يمكّن المسئول من القيام بأداء واجباته وفقاً لما ألقي على عاتقه من مسؤوليات.
7. مراعاة نطاق الإشراف من حيث المنشأة ونوع العمل والعاملين...
8. تحقيق أهداف المنشأة.
9. وضع الشخص المناسب في المكان المناسب.
10. تفويض السلطة.
11. تحقيق مبدأ استمرار المنشأة واستقرارها.
12. تحديد المستويات الإدارية في التنظيم وبيان السلطات.
13. تحديد العلاقات سواء بين الرؤساء ومرؤوسيهم، أو بين المرؤوسين بعضهم البعض.
14. مراعاة تطور التنظيم ومواكبته لأحدث الأساليب في الأداء وإنجاز العمل.

 

 

أنواع الخرائط التنظيمية

تعتبر الخريطة التنظيمية صورة توضح التسلسل الرأسي والهيكل التنظيمي في المنشأة بحيث تعكس لمن ينظر لها حدود السلطات والمستويات الإدارية ونظام الاشراف، وهي ثلاثة أنواع:
1. الخرائط التقليدية: وهذا النوع يوضح انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل وحدود المستويات الإدارية، ولكن يعاب عليها أنها تعطي انطباعاً غير مريح لدى صغار العاملين في المستويات الدنيا من التنظيم، وهي المتعارف عليها عسكريا كما هو موضح بالشكل رقم 3 .
2. الخرائط من اليمين إلى اليسار: وهذا النوع يبدأ بالرئيس الأعلى للتنظيم على اليمين، ثم تنساب خطوط السلطة على اليسار كما هو موضح بالشكل رقم4 .
ويتميز هذا النوع بأنه يسير مع حركة العين في القراءة باللغة العربية من اليمين إلى اليسار، وعدم إظهار صغار العاملين في أسفل الخريطة التنظيمية. إلا أنه غير شائع؛ لعدم سهولة توضيحه لانسياب السلطة.
3. الخرائط الدائرية المنتظمة: وهذا النوع الثالث من الخرائط يبدأ بالرئيس الأعلى للتنظيم من مركز الدائرة وتنساب خطوط السلطة من داخل الدائرة ومركزها إلى خارجها كما هو موضح بالشكل رقم 5 .
ويلاحظ أن هذا النوع من المستويات الإدارية يعبر عنه بدوائر متداخلة، لكل دائرة منها مستوى إداري واحد، وتنقسم الدائرة إلى عدد من الوحدات الإدارية يزداد عددها كلما اتجهنا نحو المحيط الخارجي للدائرة الخارجية الكبرى، وهذا النوع يوضح التسلسل الرأسي وعدد المستويات الإدارية في المنشأة ونطاق الإشراف للوظائف الرئيسية... ولكن يعاب عليه أنه لا يوضح العلاقات.

إعادة التنظيم

تقوم المنشأة وبعض الوحدات بعملية إعادة التنظيم عند الرغبة في الانتقال بالوحدة من أوضاع تنظيمية قائمة إلى أوضاع تنظيمية جديدة؛ لإعادة تحديد السلطات والمسؤوليات وإعادة تحديد الاختصاصات والعلاقات بين مختلف أقسام التشكيل، وتعديل أساليب العمل. ويتم على ضوء ذلك تعديل الهيكل التنظيمي للمنشأة أو الوحدة.
وهناك عدة أسباب تدعو إلى ضرورة إعادة التنظيم وهي:
1. إذا أصبح هناك تغيير في أهداف المنشأة.
2. إذا زاد حجم المنشأة أو تقلص لسبب من الأسباب.
3. فشل التنظيم القائم في تحقيق الأهداف المرجوة.
4. إدخال أساليب جديدة في العمل.
5. عند إدخال تعديلات على المعدات المستخدمة مواكباً للتطور والتحدث.
6. تغير الظروف الاقتصادية سواء للأحسن أو للأسوأ.
7. إذا كان التنظيم القائم لا يفي بمبدأ التخصص وتقسيم العمل.

المراجع:

1- د. منصور فهمي: إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، 1396ه.
2- د. علي الحبيبي: الإدارة العامة، 1980م.
3- اللواء: محمد جمال الدين: المدخل إلى العقيدة والاستراتيجية العسكرية، 1976م.
4- الإدارة العسكرية، مدرسة الإدارة للقوات المسلحة، 1418ه.
*مدارس الحرس الوطني العسكرية