[المنتصر]

خصائص القرار الاستراتيجي

جاك ويلش، اسم رنان في عالم الأعمال والتجارة، وقصة مدير ناجح، انطلق من الصفر، حتى وصل إلى قمة الهرم الإداري في شركة من أكبر الشركات في العالم، شركة جنرال إلكتريك، حيث انطلق فيها من موظف في قسم البلاستيك بالشركة عام 1960م، حتى صار مديرًا لها عام 1981م.

فقد كانت قراراته الجريئة منذ يومه الأول في إدارة شركة جنرال إلكتريك سببًا رئيسيًّا في وصول تلك الشركة إلى القمة، فقد اتخذ قرارات بإغلاق العشرات من المنشآت التابعة للشركة، والتي كانت تمثل عبء يثقل كاهلها، ثم قام بدمج مئة ألف عامل في الشركة في عملية تصفية، والتي شملت ما يقارب أربعئمة مخطط بارز كانوا مثار فخر للشركة، فقد ذهبوا وذهبت معهم المناهج التي صنعوها، والتي كانت تعرقل أداء الشركة بشكل كبير، وأغرقت عملياتها في دائرة بيروقراطية مفرغة، وبالفعل في أقل من عشرة سنوات أصبحت شركة جنرال إلكتريك في مصاف أكبر الشركات العالمية كشركة مايكروسوفت وجنرال موترز وغيرها.

خصائص القرار الاستراتيجي:

تختلف القرارات الاستراتيجية عن القرارات غير الاستراتيجية، وأهمية التفرقة هي إظهار الاختلاف بين المؤسسات التي تدار استراتيجيًّا والمؤسسات التي لا تدار استراتيجيًّا، وتتعرض بالتالي للفشل، وهناك نواحٍ معينة تميز القرارات الاستراتيجية وهي:

الاهتمام بالعميل:

تسعى الإدارة الاستراتيجية إلى زيادة رضاء العميل، ومحاولة جذبه إلى المؤسسة، وذلك عن طريق زيادة المنافع التي تقدمها إليه وزيادة درجة إشباعه، وفي سبيل ذلك تتخذ القرارات في كل المجالات لتحقيق هذه الغاية.

فالمؤسسة تتخذ قرارًا بالتخلص من المخزون وإتباع أسلوب التسليم المنضبط "Just-in time" لتخفيض التكلفة وبالتالي تزداد قدرتها على تخفيض الأسعار، وتدخل الحاسب الآلي لتسهيل الأعمال الروتينية لتوفير وقت العميل، والإسراع بخدمته.

وتستخدم الحاسب الآلي في الرقابة والجودة والتخلص من العمالة الزائدة من أجل العميل وتدخل في أسواق جديدة وتطور المنتج وتضيف منتجات جديدة من أجل العميل، بل وتعيد تصميم الهيكل التنظيمي من أجل العميل، فالقرارات الاستراتيجية محورها العميل ومعيار نجاحها رضاء هذا العميل.

الاهتمام بالتغييرات البيئية:

تهتم الإدارة الاستراتيجية برصد والتنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية وقياس حجم وقوة هذا التغيير، فالتغيير هو الذي يخلق الفرص والتهديدات سواءً أكان تغيرًا داخليًّا أو خارجيًّا، والقرارات الاستراتيجية تعمل على تعديل اتجاهات المؤسسة بحيث تصبح أكثر موائمة مع التغيرات الحالية والمتوقعة.

فالمدير الاستراتيجي مثل لاعب الشطرنج يتنبأ ويتابع حركات الخصم ويتخذ القرارات التي تزيد من نقاط قوته، وتعالج نقاط ضعفة حتى تزداد فرصته في استغلال الفرص ومواجهة التهديدات وبالتالي تزداد فرصته في الفوز.

التأثير طويل الأجل:

تتضمن الإدارة الاستراتيجية قرارات ذات أثر طويل الأجل مثل الدخول في مشروعات مشتركة أو إضافة منتج جديد أو فتح منافذ توزيع أو شراء مصانع المنافسين، كلها قرارات يبقى أثرها لفترة طويلة ويصعب تغييرها بدون تكلفة عالية إذا ما قورنت بتكلفة قرارا مثل تغيير قواعد الحضور والغياب، وغيرها من القرارات غير الاستراتيجية.

ونظرًا لخطورة القرارات الاستراتيجية فإن اتخاذها يتطلب إجراءات وضمانات تنظيمية للتأكد من أنها تتم بأفضل ما يمكن، وذلك عن طريق مدخلين هما:

- مدخل اشتراك الوظائف "Cross Functional": ويعني ضرورة اشتراك المسئولين عن الوظائف التي سوف يكون لها علاقة بموضوع القرار الاستراتيجي والاستعانة بالخبرات الفنية الخارجية إذا اقتضى الأمر ذلك.

- مدخل اشتراك المعارف "Interdisciplinary": ويعني اشتراك أفراد ذوي معارف وخلفيات عملية مختلفة للتأكد من أن القرار قد تمت مناقشته وتقييمه من أكثر من وجهة نظر علمية.


التحول الجذري في ممارسات المنظمة:


يتضمن التخطيط الاستراتيجي قرارات تمثل تحولًّا جذريًّا في ممارسات المؤسسة وليس مجرد تغيير بسيط فيها، فقيام إحدى الشركات التي تعمل في مجال العدسات اللاصقة وغيرها من أجهزة تصحيح النظر بإنشاء مستشفى متخصص في أمراض العيون هو قرار استراتيجي يؤثر في ممارسات المؤسسة ككل.

واتخاذ قرار شراء الشركات اتي تورد مستلزمات الانتاج بدلًا من الاعتماد على الوسطاء هو قرار استراتيجي يختلف عن قرار تعديل نظام التوريد وطرق الدفع للموردين.

وكذلك فإن قرار مؤسسة ما بتوسيع التعامل مع اليابان واقتحام السوق الياباني يمثل تحولًّا جذريّا إذا قورن بنمط المنظمة التقليدي الذي يقتصر على السوق المحلي.


الاعتماد على المزايا التنافسية:


يعتمد القرار الاستراتيجي على نقطة قوة أو ميزة تنافسية مثل الجودة والالتزام بمواعيد التسليم أو القدرة على تقديم تسهيلات دفع، أما القرارات غير الاستراتيجية فهي لا تبني حول نقطة قوة؛ لأنها لا تهدف إلى زيادة قوة المؤسسة التنافسية وزيادة قيمتها.

ويلاحظ أن هناك أكثر من مجال للقرارات الاستراتيجيية نظرًا لإن المؤسسة تنافس معتمدة على تشكيلة من المزايا التنافسية التي تميزها عن غيرها من المؤسسات وليس على ميزة تنافسية واحدة، ولا يمنع ذلك من وجود ميزة رئيسية تدعمها مجموعة أخرى من المزايا المكملة.

السرعة في تطبيق الاستراتيجيات:

يعتمد الفكر الاستراتيجي على السرعة في اتخاذ القرارات والقدرة على وضع الأفكار موضع التنفيذ نظرًا لأن تصميم الاستراتيجيات يتطلب وقتًا طويلًا وعادة تصبح الإستراتيجية متقادمة قبل تطبيقها للبطء الشديد في تطبيق الأفكار التي تم التوصل إليها وعدم الرغبة في تحمل قدر معقول من المخاطرة.

ولذلك فإن المؤسسات المعاصرة تعمل على تعيين المديرين القادرين على اتخاذ القرارات الإستراتيجية بسرعة وجرأة وتدفع لهم مرتبات تفوق ما يدفع لغيرهم لما يتحملونه من مخاطر نتيجة لاحتمال فشل بعض استراتيجياتهم.

وقد أدركت المؤسسات أن نجاح الاستراتيجيات يتطلب تطبيقها بطريقة سريعة وشاملة ومتكاملة نظرًا لأن تطبيق أجزاء من الإستراتيجية قد يلفت نظر المنافسين ويجعل رد فعلهم أقوى مما لو تم تطبيقها كلية.


المشاركة:


لم تعد عملية تصميم الاستراتيجيات عملًا فرديًّا يقوم به بعض العباقرة وذوي المواهب الإدارية المتميزة، بل يعتمد تصميم الاستراتيجيات على تشجيع الأفراد من كافة المستويات الإدارية ومن مختلف الأنشطة والتخصصات والخلفيات العلمية على الاشتراك الفعلي والنشط في تصميم الاستراتيجيات.

ولم تعد المشاركة أمرًا تطوعيًّا بل تلزم كثير من المؤسسات الأمريكية واليابانية العاملين بها بتقديم اقتراحات كل فترة معينة لزيادة رضاء العميل "اقتراحات استراتيجيه"، ولا يشترط أن يكون الاقتراح ضخمًا أو يتعلق بتغيير كبير في المؤسسة، ثم يتم تجميع الاقتراحات والربط بينها لبناء استراتيجيات قوية معتمدة على إسهامات أفراد المؤسسة.


السعي لفوز الجميع:


لا تحاول المؤسسات المعاصرة إلحاق الهزيمة بالأعداء والقضاء عليهم؛ فذلك شأن الهيئات العسكرية في الحروب، إنما تسعى المؤسسات إلى إيجاد تحالفات مع المنافسين، كما أنها تنظر للعاملين والعملاء باعتبارهم الشركاء.

وبمعنى آخر فإن الاستراتيجيات الحديثة تحاول الوصول إلى علاقة فائز / فائز في جميع علاقاتها، ومع كل أطراف التعامل حتى مع المنافسين، بدلًا من علاقة فائز / خاسر.


المرونة:


تحرص المؤسسات المعاصرة على اختيار الاستراتيجيات التي يمكن تعديلها أو حتى إلغائها لمقابلة رد فعل المنافسين أو تغيير اتجاهات العملاء والموردين وتغيير البيئة الخارجية والداخلية.

وأصبحت مرونة الاستراتيجية أحد المعايير الهامة في تفضيل بعض الاستراتيجيات على البعض الآخر، وبصفة عامة فإن توفير عنصر المرونة لمواجهة ظروف عدم التأكد، يعتبر أحد المتطلبات الأساسية للفكر الاستراتيجي الحديث، وكلما زاد عدم التأكد زادت الحاجة لتوفير عنصر المرونة في القرارات الإستراتيجية، فيمكن مثلًا اتخاذ قرار بالتأجير بدلًا من الشراء.


الابتكار والتجديد:


تدرك المؤسسات المعاصرة الناجحة أن الأرباح وزيادة حصة المؤسسة من السوق لا يحصل عليها إلا الرواد الأوائل والمبتكرون والمجددون الذين يؤمنون بأن معظم الأفكار الجديدة والتي ثبت نجاحها بدأت بأفكار كان من الصعب تصديقها أو الاقتناع بها.

وأدركت المؤسسات أن أساس إيجاد استراتيجيات ناجحة يعتمد على المعلومات والتحليل بنفس الدرجة التي يعتمد على الابتكار والتخيل والحكم الشخصي، وتحدي الثوابت التي ينظر إليها في الصناعة باعتبارها قوانين لا ينبغي المساس بها.


الحشد الكبير للموارد:


يتطلب تطبيق القرارات الإستراتيجية عادة حشدًا كبيرًا للموارد البشرية والمادية إذا قورنت بمقدار الموارد المطلوبة لتنفيذ القرارات غير الإستراتيجية.

فالموارد البشرية والمادية المطلوبة لتنفيذ قرارات استراتيجيه مثل تطوير المنتج، وإنشاء فروع بيع بالخارج، وشراء مصادر التوريد، والدخول في نشاط جديد هي موارد ضخمة إذا قورنت بقرارات غير استراتيجيه.



المراجعة الإستراتيجية ودورها في اتخاذ القرارات:


كلما كبرت مؤسسة الأعمال وتعقدت أنشطتها، مالت عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية إلى التعقيد كذلك، ومن ثم يحتاج المديرون إلى إطار إرشادي أو قائمة مراجعة "Checklist" لمساعدتهم في تجميع البيانات الضرورية وتنظيمها لأغراض التحليل الاستراتيجي وتنمية البدائل الاستراتيجية والبرامج اللازمة لعمليات التنفيذ.

ويوصى الدارسون والباحثون والإحصائيون والممارسون باستخدام ما يسمى بالمراجعة الإدارية "Management Audit" لأنشطة المؤسسة لتحقيق هذه الأغراض، وتستند المراجعة الإدارية إلى استعراض مجموعة من الأسئلة التي تشكل الأساس لإجراء تحليل متعمق لأحد مجالات النشاط الهامة في المؤسسة.

وتعد المراجعة الإدارية أداة تشخيصية مفيدة للغاية حيث تظهر مجالات المشكلات وتلقي الضوء على نواحي القوة والضعف، ومن النادر أن تتضمن استعراض أكثر من قضية أو مجال وظيفي مثل القوى البيعية للمؤسسة، أو المسئولية الاجتماعية أو إدارة الموارد البشرية.

ومن ثم فإنها تغطي الملامح الرئيسية لعملية الإدارة الاستراتيجية وتضعها في إطار عملية اتخاذ القرارات، ويتكون هذا الإطار من ثمانية خطوات أو مداخل متداخلة هي:

- تقييم الأداء الحالي للمؤسسة من حيث الربحية، والمبيعات، والعائد على الاستثمار "Return of investment"، والرسالة والهدف والسياسيات والاستراتيجيات الحالية.

- فحص وتقييم المديرين الاسراتيجيين للمؤسسة خاصة مجلس الإدارة والإدارة العليا.

- فحص مراجعة عناصر البيئة الخارجية للتعرف على تلك العوامل التي قد تمثل مصدرًا محتملًا للفرص أو التهديدات.

- فحص ومراجعة عناصر البيئة الداخلية للمؤسسة لتحديد العوامل الاستراتيجية التي تمثل مصدرًا للقوة أو الضعف.

- تحليل العوامل الاستراتيجية بغرض تحديد مجالات المشكلات، ومراجعة وتنقيح رسالة المؤسسة وأهدافها عند الضرورة.

- توليد وتقييم واختيار أفضل البدائل الاستراتيجية في ضوء التحليل الناتج عن الخطوة السابقة.

- تنفيذ الاستراتيجيات المختارة عن طريق البرامج والموازنات والإجراءات.

- تقييم الاستراتيجيات المنفذة من خلال أنظمة المعلومات المرتدة والرقابة على الأنشطة لضمان عدم انحرافها عن الخطط.